24.11.2011 5360

Эволюция представлений о подходах и методах к развитию организаций

 

Одним из направлений практической социальной психологии, ориентированных на оказание помощи в решении управленческих и организационных проблем, является поиск и актуализация ресурсов, необходимых для успешного развития организации. Основное направление деятельности - это сопровождение изменений от возникновения идеи до достижения желаемого результата. Существенными в рамках рассмотрения данного процесса являются вопросы об инициаторах, субъектах изменений, а также о качестве изменений. Гуманистическое наполнение подхода организационного развития, как правило, базирующееся на достижениях социальной и организационной психологии, исходит из предположения, что основным источником организационных изменений являются люди, работающие в организации. Часто идеи изменений и формулировка стратегических целей, возникают в «головах» лидеров организаций. Однако их достижение и воплощение возможны лишь при условии их понимания и принятия сотрудниками организации, которые при этом нередко действуют, основываясь на своих жизненных интересах.

Представляется важным разграничить понятия изменения и развитие, именно в связи с тем как понимается, где находится субъект изменений, а также с учетом возможных результатов процесса. Можно выделить несколько ситуаций. Первый параметр связан с субъектом изменений:

1. субъект изменений, то есть тот, кто принимает на себя ответственность за формулировку проблемы, определение цели, разработку программы и осуществление самого перехода из нынешнего состояния в будущее, находится внутри организации, например топ-менеджмент,

2. субъект изменений находится вне организации, например приглашенный консультант.

Второй параметр, описывающий метаморфозу организации, это представление о количестве и качестве изменений. Здесь также можно выделить несколько ситуаций:

1. изменения были осуществлены, они касались кардинального преобразования организации;

2. изменения не были осуществлены, или они касались лишь количественных параметров.

Таким образом, мы можем увидеть несколько возможных исходов. В ситуации, когда субъект изменений находится:

- вовне организации, по результатам проведенных преобразований мы можем видеть либо селекцию, навязанное извне преобразование, не затрагивающее качественных характеристик организаций, либо изменение -качественный сдвиг, инициатором и реализатором которых стал внешний субъект;

- внутри организации, по результатам проведенных преобразований мы можем увидеть - либо адаптацию, изменения только количественные, либо развитие, изменения качественные и их инициатором и реализатором стала сама организация.

Таким образом, можно предположить, что организация может переживать 4 типа процессов, среди которых, для эффективного функционирования в «турбулентной» среде, нас будут интересовать процессы качественных сдвигов, т.е. развитие или изменение. Однако, необходимость проактивного (самостоятельного, произвольного) поведения организации фиксирует важность ее собственной активности по проведению преобразований. Поэтому существенным становится рассмотрение именно развития, как качественного сдвига, осуществленного самой организацией.

Именно в связи с тем, что субъект изменений является главным действующим звеном и детерминирует ход самого процесса, вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения конфликтов стали самими важными для направления «развитие организаций» (РО). Поэтому предметом первоначального интереса РО было изменение организации через воздействие на человеческое измерение организации и, в первую очередь, это касалось «ключевых фигур», а именно -руководителей. Одним из первых методов, применявшихся оргконсультантами, выступил метод Т-групп (тренинг сензитивности), который затем был преобразован в тренинг управленческих навыков и способностей. В качестве концептуальной основы программ такого тренинга часто использовались представления о стилях лидерства. В России этот метод был преобразован в подход, связанный с тренингом делового общения, и активно применялся с начала 80-х годов.

Основные этапы работ по организационному развитию, как правило, включают: диагностику организации, проектирование изменений, осуществление изменений (перевод организации из одного состояния в другое) и сопровождение изменений. Поэтому концепции организационного развития могут быть типологизированы как по принципу применяемых диагностических моделей, так и по принципам описания процессов изменений.

Множество подходов к пониманию природы организации и ее сути, можно разделить на несколько групп, взяв за основание особенности языка которым описывается организация. Из моделей, которые реально используются консультантами, можно выделить факторные и динамические модели. Первые дают возможность осуществить диагностику организации, то есть определить существенные элементы организации, проанализировать их состояние и описать связи между ними. Вторые используются для описания процесса жизнедеятельности организации через идентификацию места и времени, в котором находится организация-клиент.

Одной из первых в рамках факторных моделей выступала модель Вайсборда, выделяющая: Цели бизнеса, Лидерство (менеджмент), Отношения (способ разрешения конфликтов), Структуру (способ организации пространства и технологии), Поощрения (способы стимулирования) и Полезные механизмы (технологии координации). По мнению автора, организация может быть эффективна, только в том случае, если перечисленные элементы сбалансированы друг с другом. Процесс диагностики осуществлялся как процесс сопоставления формальной (как это должно быть?) и неформальной системы (как это реально осуществляется?) в реализации этих 6 процессов. Видно, что автор анализируя организацию, остается в пределах ее внутренней среды, не принимая во внимание процессы, происходящие за пределами организации.

В попытке преодолеть это ограничение Надлером и Ташманом была предложена модель, исходная предпосылка которой состояла в том, что процесс трансформации организации детерминирован особенностями внешней среды, ресурсов и историей организации. При этом, окружающая среда, по мнению авторов, должна рассматриваться как имеющая, по крайней мере, две части: более крупную родительскую компанию, подразделением которой является изучаемая, а также все широкие параметры внешней среды - государство, рынок, конкуренты и т.д. К ресурсам организации авторы относят капитал, фонды, технологии, время, а историю организации предлагают анализировать с точки зрения изучения ключевых (переломных) событий пережитых фирмой. Во внутренней среде авторы выделяли формальную организацию, неформальную организацию, задачи и работу, а также индивидов. Среди последствий изменений выделялись организационный, групповой и индивидуальный результат.

«Перцептивная модель» организации была предложена Т.Ю. Базаровым. Автор, основываясь на представлениях работников об известных им организациях, эмпирическим путем выявил «имплицитную теорию организации». В ходе многочисленных опросов и групповых дискуссий с работниками, имеющими разный опыт управленческой деятельности в различных организациях (всего исследованием было охвачено более 1000 человек) были выявлены шесть элементов внутренней среды организации: цели, структура, управление, люди, технологии и ресурсы. Особенность подхода состояла в том, что известные сегодня производственные и управленческие технологии были рассмотрены под углом зрения формы организации совместной деятельности исполнителей.

Для всех факторных моделей характерно свое представление о составе внутренней среды организации, но все их объединяет общее представление о целях изменений. Изменения должны позволить организации сбалансировать свою внутреннюю среду так, чтобы одни элементы точно соответствовали другим элементам. Иначе рассматривают процессы организационного развития представители динамических моделей организации, предполагая, что существенным является не столько сбалансированность внутренней среды, сколько адекватность организации тенденциям изменения внешних параметров.

Среди динамических моделей можно отметить две модели, описывающие процесс развития организации в рамках изменения продукта (товара) представляемого организацией на рынках. Первая концепция интересна подробным выделением стадий развития организации и стилей менеджмента.

Вторая концепция интересна тем, что описывает несколько циклов организационного развития и предполагает возможность возрождения организации после вхождения в стадии спада спроса на продукт (Емельянов, Поварницына). В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации фирма (предприятие) всегда проходит несколько этапов в своем развитии, каждый из которых закономерным и прогнозируемым образом сменяется следующим. При этом периоды, проживаемые организацией без существенных изменений в ценностных установках, которые фиксируют, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, принято называть - стадиями; в то время, как периоды, в течение которых организация принципиально изменяет свои внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Анализ деятельности успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организаций на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования в условиях рыночных отношений - это прежде всего определение целей деятельности через уточнение представлений о клиенте и его специфических потребностях. 2. Стадия интенсивного роста характеризуется преимущественной ориентацией на поиск и производство перспективных товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление в обществе собственного имиджа. 3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. 4. Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок. 1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. 2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами. 3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт. 4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с ориентацией на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Динамические модели, описав типичные циклы существования организации, дало возможность использовать данные концептуальные представления как особого рода интерпретационные схемы, и позволяют практически работающим консультантам, проводить достаточно точную идентификацию места конкретной организации в жизненном цикле, оценивать стоящие перед нею проблемы и подбирать адекватные средства их решения.

По мнению ряда авторов, основными процессами, обеспечивающими эффективность организации, являются процессы принятия решений, развития персонала и общения в организации.

В ОР чаще всего применяются следующие методы воздействия на организацию: 1. Тренинг управляющих, 2. Командообразование, 3. Обратная связь по результатам диагностики и наблюдения, 4. Межгрупповая деятельность, 5. Консультирование.

Рассмотрим методы, традиционно используемые в организационном развития под углом зрения на выделенные процессы.

1 процесс - принятие решений, то есть управление реализовывался на уровне непосредственно руководителей и групп управленцев (команд).

В рамках инициирования данного процесса в рамках организационного развития используются: Тренинг управляющих и Процедуры командообразования.

Тренинг управляющих проводится, как правило, на какой либо из концептуальных баз (подходов к лидерству).

Для повышения эффективности руководителей и развития их лидерских способностей традиционно используется технология тренинга на основе управленческой решетки Р.Блейка и Дж.Моутона. На основании двух целевых установок (1-й показатель - забота о производстве (инструментальный аспект деятельности, ориентация на задачу), 2-й показатель - забота о людях (социально-психологический аспект деятельности, ориентация на отношения) авторы выделили 5 стилей управления:

1.1. - при минимальньм развитии и 1-го и 2-го показателей - Приложение минимума усилий для выполнения работы и поддержания духа корпоративности; 1.9. - при максимальном развитии 2- го показателя - Пристальное внимание к нуждам сотрудников для построения удовтлетворительных отношений, что ведет к созданию дружественной атмосферы и удобному темпу работы;

9.1. - при максимальном развитии 1-го показателя - Эффективность деятельности достигается за счет таких рабочих условий, при которых человеческий элемент задействован в возможно меньше степени;

5.5. - при равном (среднего уровня) развитии 2-х показателей - Адекватная деятельность организации возможна благодаря балансу между необходимостью выполнить работу и поддержанием морального духа людей на удовлетворительном уровне;

9.9. - при максимальном развитии 2-х показателей - работа выполняется преданными делу людьми, взаимосвязанность общей заинтересованности в достижении целей организации приводит

В тренинге, с помощью моделирования практических ситуаций и обсуждений с другими участниками, менеджеры формируют представления о значимых организационных целях по реформированию стилей управления и способах их достижения, которые затем реализуются в реальной управленческой практике с поддержкой консультантов. Работа над собственными управленческими стилями и формирование индивидуальных стратегий их развития позволяет менеджерам отрефлексировать используемые инструменты и сделах их более эффективными.

В последнее время, тренинг на развитие управленческих способностей обогащается новейшисми подходами, сформулированными по результатам исследований феноменов лидерства. Так, в 90-е годы, с учетом изменившихся организационных реалий, была выдвинута концепция преобразующего (или трансформационного). В рамках данного подхода выделяются 4 традиционных и 4 инновационных компонентов лидерства.

Эта тема является одной из важнейших тем организационного развития. Процессы командообразования подробно изучены и технологически описаны, и в литературе выделяются несколько подходов к формированию команд. Так, М. Бир описывает четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности,

- например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем, достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

- диагностика;

- достижение или выполнение задачи;

- командные взаимоотношения;

- командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии командообразования:

- вход в рабочую группу (сбор данных);

- диагностика групповых проблем;

- подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

- выполнение плана действий (активный процесс);

- мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель - сбор данных и проведение диагностики:

- встреча консультанта с командой без руководства;

- участие и консультанта, и руководства в первой встрече;

- проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени.

2. Диагностика групповых проблем. Цель - обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель - достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: ф   «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед 9           встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации, консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» - единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды - оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

Можно увидеть, что процесс развития управления и управляющих, в рамках методов организационного развития, дает возможность организации получить концептуальные представления о схемах реализации управленческой деятельности, сформулировать свои собственные приоритеты и апробировать их, в виде поведенческих схем, в рамках модельных ситуаций тренинга. Можно предположить, что осуществление описанных процедур помогает организации усовершенствовать свой стиль управления, сделать его более рефлексивным и вариативным.

2. Процесс - профессионализация Обычно, в практике консультирования по организационному развитию, этот процесс реализуется на уровне конкретных сотрудников (исполнителей и руководителей) в рамках следующих методов организационного развития: обратной связи по результатам оценок, диагностики и наблюдения.

Обратная связь как метод развития организаций

Первоначально метод обратной связи в консультационной и развивающей практике использовал Курт Левин, но на протяжении многих лет этот подход ассоциируется с Институтом социальных исследований (ИСИ) Мичиганского университета. В рамках данного подхода после проведения исследований (индивидуальных или групповых) сотрудникам сообщаются результаты проведенного анализа и обсуждаются перспективы использования получаемой информации и возможности дальнейшего профессионального развития. Обычно обратную связь проводит внешний консультант, не являющийся сотрудником организации. Цели обратной связи: снять эмоциональное напряжение, проанализировать эффективность и выделить проблемы функционирования, спроектировать путь по преодолению проблем

Анализ эффективности использования обратной связи для развития показал, что в 55% случаев его применение вызывает изменение результатов труда, а более поздние исследования показали, что присутствует более, чем 50% рост производительности труда. Мы можем предположить, что высокая эффективность применения метода основана на формировании рефлексивного взгляда, способствующего разработке индивидуальных механизмов коррекции деятельности. Исследование Базарова показали, что формирование инструментов рефлексии деятельности приводит к интенсификации процессов профессиональной социализации.

3 процесс - общение в организации Этот процесс осуществляется как в рамках описанных выше тренингов и программ командообразования, так и в рамках реализации программ межгрупповой деятельности. Межгрупповая деятельность как метод развития организаций Этот метод предполагает создание серии семинаров и неформальных встреч с участием представителей разных подразделений, рабочих групп и команд, выполняющих общие производственные задания. Акцент в использовании метода делается на умении разрешать конфликты, улучшать координацию и совершенствовать методы совместной деятельности.

В большинстве программ организационного развития применялся еще один, наиболее популярный, и, даже можно сказать, базовый метод – консультационная деятельность.

Консультационная деятельность как метод организационного развития.

Консультационная деятельность реализовалась по разным направлениям, задаваемым контекстом деятельности, ситуацией на рынках, уровнем проработанности отдельных стратегий и ситуации в организации. Профессиональная специализация консультантов могла быть самая различная: от маркетинга до социальной психологии. Объединяло стратегии разных консультантов в организациях их концептуальная самоидентификация.

Консультирование может осуществляться в двух парадигмах (Управленческое консультирование):

1. консультирование по ресурсам - парадигма, в рамках которой консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем (диагностика и обучение персонала, создание компьютерных банков кадровой информации и т.д.).

2. консультирование по процессу - парадигма, в рамках которой консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем в организации и обучает работников организации самостоятельному решению этих проблем.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя, прежде всего, из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказчик формулирует заказ в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Консультирование по процессу обычно применяется тогда, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения проблем организации, либо одновременно с этим создавать новые средства для ее решения (Базаров, Аксенова).

Систематизируя методы, использующиеся в рамках технологии организационного развития в течение последних 30 лет (а также тенденции развития теоретической и практической социальной психологии (Шихирев), можно увидеть, что в рамках трех, уже выделенных ранее процессов (принятие решений; профессионализация; коммуникация), изменения проводились в отношении нескольких субъектов деятельности:

1. субъект - личность (в рамках подходов реализации обратной связи, консультирования и проведения управленческих тренингов);

2. субъект - группа (как правило, в рамках подходов, связанных с формирование управленческих команд и рабочих групп);

3. субъект - организация (в рамках инициирования процессов коммуникации в организации).

Такое рассмотрение процессов развития организации позволили существенно интенсифицировать процессы изменений как за счет комплексности воздействия (по трем процессам на трех разных уровнях субъектов), так и за счет особого внимания процессам реализации перехода из нынешнего состояния в состояние будущее. Особенности технологии такого перехода описал еще Курт Левин (Lewin) в своей 3-х этапной модели:

Размораживание - доведение до участников преобразование информации о проблеме и организации процесса подготовки инновации (выдвижения идей и программ решения проблемы)

Движение - связан с апробацией новой линии поведения и освоением новых рабочих навыков. Обычно данный этап реализуется в виде интервенций - программ подготовки, семинаров по проектированию организационной структуры, созданию пилотных проектов и пробных организационных форм.

Замораживание - направлен на закрепление вновь сформированных ценностей и механизмов деятельности. Данная стадия построена на активном подкреплении желаемого поведения.

Проанализировав большее количество концепций подготовки и реализации изменений, можно выделить два макроподхода: эволюционный и революционный. К революционным подходам можно отнести подходы, ориентированные на одномоментное изменение организации, например перепроектирование организационной структуры (реинжиниринг). К эволюционным подходам можно отнести подходы, связанные с изменением ряда внутренних факторов, как правило, касающиеся:

- особенностей персонала (обучение, консультирование),

- корпоративной стратегии (анализ рынка, разработка маркетинговых концептов),

- социально-психологическими феноменами (командообразование, корпоративная культура).

Интересно, что именно в таких парадигмальных рамках шла разработка подходов по изменению организаций и в России. Особый интерес вызывают работы Г.П. Щедровицкого (Щедровицкий), В.В. Давыдова и их последователей, которые впервые еще в СССР начали работы по подготовке и осуществлению организационных изменений.

В начале 80-х годов была проведена конференция, посвященная анализу методических подходов для решения задач консультирования организаций. Тогда было намечено два подхода: Организационно-деятельностные игры (ОДИ), разрабатываемые в рамках подхода Г.П. Щедровицкого, и Организационно-управленческие игры (ОИУ) (Проблемно-деловая игра как метод управления общественным развитием, Анисимов), разрабатываемые П.В. Малиновским и А.А. Веселовым (Малиновский).

Два подхода принципиально отличались как по задачам, так и по используемым методам. Если подход ОДИ был ориентирован на методическое обеспечение задач разработки проблемного содержания (проблемно-ориентированный подход), который реализовывался в рамках мероприятий проводимых не столько в рамках организаций, сколько в рамках региона, отрасли, проблемного комплекса (например, Байкал), то подход ОУИ можно охарактеризовать как объектно-ориентированный, так как он ставил своей задачей сопровождение процессов изменения реальной организации, предполагая необходимость длительного взаимодействия с организацией, нацеленного на формирование внутренних технологий анализа проблем, проектирования путей их разрешения и мониторинга результатов, которые должны были привести к диагностике проблем следующего уровня.

Подводя итоги анализа подходов и методов организационного развития, применявшихся в первый период становления технологии организационного развития (60-90-ые годы), можно сформулировать следующую проблему: инициатор и главный технолог изменений всегда находился вне организации. Почувствовав «нужду», неудовлетворенность своим положением и уровнем эффективности организации, менеджмент обращался к консультантам за получением помощи в диагностике проблемы, подборе средств ее решения и реализации самих преобразований, то есть можно идентифицировать производимые сдвиги либо как изменения (если трансформации были качественные), либо как селекцию (если они оставались лишь количественными). В ситуации все нарастающего темпа и отсутствия определенной логики изменений, организация, привязанная к внешним координаторам и технологам модернизации, может оказаться неэффективной. Поэтому можно говорить, что второй этап развития технологии организационного развития должен быть связан с переносом «локуса контроля» за изменениями во внутрь самой организации. Иными словами необходимо передать ответственность за подготовку и реализацию трансформаций самой организации, что должно найти выражение в формирование особых механизмов постоянной самодиагностики, формулировки проблем, создании арсенала средств изменений и проведения преобразований с их последующим сопровождением. Такое понимание технологии организационного развития поставило на повестку дня вопрос о саморазвивающейся организации, вылившийся в ряд исследований, посвященных анализу процессов функционирования научающихся организаций, разработка которых осуществлялась уже в рамках второго этапа развития технологии организационного развития.

 

АВТОР: Аксенова Е.А.