Формирование ценностей, культуры и мотивации в организации
Формирование общепринятых ценностей для организации это процесс формирования ее так называемой «корпоративной» культуры. Понятие «культура организации» четко не определено. Множество авторов особенно за последние пятнадцать лет высказывается по этому поводу. Одним из главных «гуру» в этой области считается Эдгар Шайн [Shein, 1992]. Согласно Шайну, организационная культура включает в себя совокупность осознанно или неосознанно разделяемых идей, предположений и убеждений, касающихся тех аспектов действительности, которые имеют отношение к организации.
Шайн считает, что процесс обучения, который строится на ценностях культуры организации, задает направление дальнейшему поведению каждого сотрудника и позволяет реализовать общие для организации ценности.
Реализация ценностей
При достижении видения качества необходимо, чтобы организация действовала на основе заданных ценностей, таких, как преданность потребителям, постоянное совершенствование и командная работа. Менеджер, рассчитывающий на то, что организация будет практически ориентироваться на эти ценности, сам должен подавать пример. Как показывают наблюдения, лидеры лучших компаний мирового уровня глубоко верят в ключевые ценности качества, ориентированные на потребителей, и активно их продвигают. Постоянно взаимодействуя с работниками разных уровней, лидеры служат образцом для всей организации. Многие главные исполнительные директора сами участвуют в профессиональной подготовке сотрудников, где разбирают вопросы качества, участвуют в работе команд, занимающихся повышением качества, работают над проектами, которые обычно не требуют привлечения топ-менеджеров, и лично навещают заказчиков.
Когда в организации происходят масштабные изменения и глубокие преобразования, люди очень чувствительны к любым формам проявления лицемерия. Лидер может сделать бесполезными 100 часов своих выступлений о качестве, приняв всего одно решение, которое показывает, что все его разговоры о ценностях качества лишь прикрывают решения каких-то других задач и лишь символизируют действие. Дэвид Гарвин из Гарвардского университета в ходе проведения исследования на предприятиях отрасли, выпускающей воздушные кондиционеры, установил, что качество продукции компании в сильной степени связано с теми ценностями качества, которые руководители поддерживают на практике.
Действия менеджеров могут наглядно отражать их вовлеченность и стремление добиваться ценностей, ориентированных на качество, причем в самых разных формах. Например, менеджеры могут посещать программы подготовки по разным аспектам качества, а не ограничиваться лишь тем, чтобы отправлять туда сотрудников более низкого уровня. Они могут на практике реализовывать постоянное совершенствование процессов, которые они контролируют, например, путем стратегического планирования и экономического анализа планируемых капиталовложений. Возможно, самое важное, - на повышение качества они могут предоставлять столько средств, чтобы всеобщее качество не становилось «бедным родственником» по сравнению с другими вопросами бизнеса.
Практически каждая управленческая команда, которая на практике поэтапно реализовывала масштабную программу качества, столкнулась с необходимостью довести качество до каждого места, а не просто рассказывать о нем. Например, после выхода из состояния банкротства и перехода в устойчивое финансовое состояние, компания Харлей и Девидсон утверждает: «Мы поняли, что если мы действительно хотим довести до наших людей изменения в направленности и подходах компании, нам необходимо, чтобы старшие менеджеры постоянно демонстрировали, что они сами готовы жить в соответствии с новым набором правил».
Руководство постоянным совершенствованием
Помимо формулирования видения организации и включения ценностей качества в свои решения и действия лидеры, ориентированные на качество, должны руководить усилиями по постоянному совершенствованию процессов, так как это основа управления всеобщим качеством. Любые варианты видения и ценностей в мире окажутся бесполезными, если потребители считают, что организация не занимается постоянным улучшением показателей своего функционирования. Видения качества мирового класса и конкурентоспособности можно добиться только в том случае, если организация продолжает отыскивать пути, позволяющие ей делать свою работу каждый раз чуть-чуть лучше и чуть-чуть быстрее, чем раньше. Направлять эти усилия и быть в их центре должны лидеры.
Менеджеры иногда с неохотой занимаются совершенствованием процессов в своей организации. Часто это происходит из-за страха, что работники, получившие больше полномочий, начнут доминировать и подрывать их позиции. Подобно многим другим аспектам менеджмента, это вопрос сбалансированности. Однако менеджеры совершают большую ошибку, если они не включаются в совершенствование процессов.
Существует множество способов, пользуясь которыми, менеджеры могут управлять постоянным совершенствованием. Выбор наиболее подходящего из них зависит от конкретной организации. Один из путей, который уже упоминался выше, - управление на личном примере лидера, постоянная работа над улучшением контролируемых им процессов. В отношении ряда этих процессов члены организации сами становятся потребителями, что позволяет менеджерам показать им на своем примере, что надо делать, чтобы получить исходный материал от потребителей и в их интересах. Например, менеджерам надо упростить процедуру экономического анализа планируемых капиталовложений, ускорить этот процесс и удалить из него виды деятельности, не добавляющие ценности, и они успешно решают эту крупную задачу. Такой пример становится убедительным для многих сотрудников, и они будут на него ориентироваться в своих действиях.
Второй путь, пользуясь которым менеджеры могут управлять улучшением процесса, - помочь членам организации установить приоритеты процессов и последовательно работать над каждым из них. В данном случае менеджеры могут воспользоваться своими знаниями «общей картины» и предложить подходы к улучшениям, которые раньше других дадут большую отдачу по повышению качества и степени удовлетворенности потребителей. Но не следует действовать только для того, чтобы поощрять людей работать более усердно. Задача другая – представить проблемы в другой, непривычной перспективе и сконцентрировать усилия на ключевых процессах, которые служат основным рычагом, пользуясь которым мы можем улучшить нашу позицию на рынке.
Третий путь – вдохновлять сотрудников, чтобы они поверили в то, что в прошлом видели как невозможное:
– Компания Моторола в прошлом установила очень смелые цели: за четыре года добиться сокращения брака на единицу выходящей продукции по каждой операции в 100 раз и каждый год сокращать время цикла на 50%.
– Одна из целей Hewlett Packard – за пять лет наполовину сократить период между появлением концепции нового продукта и окупаемостью выделенных на него инвестиций.
– Компания 3М старается получить 25% выручки от продуктов, разработанных ее подразделениями менее двух лет назад.
Чтобы продвигать подобные «динамичные цели», лидеры представляют необходимые ресурсы и оказывают поддержку, необходимую для их достижения; особенно это касается профессиональной подготовки.
Разумеется, менеджеры, руководящие совершенствованием процессов, должны взять на себя ответственность за обучение всех своих подчиненных тому, как различные процессы, выполняемые в компании, согласуются друг с другом. Если это обучение выполняется эффективно, члены организации, в конце концов, могут сами устанавливать приоритеты по совершенствованию процессов.
Менеджеры также могут лучше управлять усилиями в этой области, если своевременно устранят препятствия, которые мешают добиться успеха при совершенствовании процесса. Такими барьерами могут стать жестко заданная стандартная процедура выполнения операции или упрямый менеджер на ключевой позиции. Без участия лидера подобные барьеры могут в значительной степени ослабить усилия по совершенствованию процессов. При этом следует помнить, что при устранении барьеров лидеры не должны действовать в ущерб качеству. Противников же изменений не надо игнорировать, и относится к ним без уважения, а к их противодействию следует относиться серьезно и продуманно действовать.
Еще один способ для управления процессом со стороны менеджера – это постоянный контроль усилий по улучшению. Необходимо подбадривать и поощрять сотрудников на каждом завершенном этапе совершенствования приемлемыми для организации способами.
Некоторые менеджеры – лидеры, определяя направления улучшений, используют критерии популярных мировых премий, таких как Премия Деминга, Премия Болдриджа, Европейская премия за качество. Для них критерии премии становятся дорожной картой движения к совершенствованию, что на практике привело многие компании к расширению бизнеса и процветанию. Комплексные годовые показатели роста таких компаний превышают 50%.
Анализ ключевых показателей может включать следующие показатели:
– Менеджер каждого предприятия или участка ежедневно контролирует данные, касающиеся операций, качества, общих показателей, показателей поставщиков и заказчиков;
– Высшее руководство каждый месяц анализирует степень соответствия показателей стратегическим и годовым планам, а затем разбирает их на регулярных заседаниях с руководителями предприятий или процессов, которые дополняют картину текущими сведениями;
– Регулярно, например, ежеквартально, высший менеджер посещает каждое предприятие или ведущий процесс, чтобы на месте детально проанализировать его деятельность;
– Высшие менеджеры компании ежеквартально проводят информационные встречи с сотрудниками, на которых анализируют результаты работы за квартал. Здесь же делаются сообщения о текущих отношениях с заказчиками и положении дел с реализацией важнейших стратегических принципов. На этих встречах целесообразно выражать признание лучшего вклада отдельных работников и целых команд;
– По итогам годового анализа работы с потребителями проводятся совещания высших руководителей. На этих совещаниях важно проводить анализ в свете улучшения деятельности компании. Критичные аспекты включают в планы дальнейшей работы для более тщательного изучения.
Всеобщее качество и теории лидерства
К настоящему времени разработано множество теорий лидерства, рассмотрим некоторые из них, которые, на наш взгляд, теснее всего связаны с всеобщим качеством и согласуются с философскими взглядами на всеобщее качество.
Роль менеджеров:
В модели Минцберга (Генри) работа менеджеров распределена в 10 ролях. Это скорее управленческие роли, а не лидерские, но модель следует изучить, чтобы увидеть, как меняются роли при практической реализации в свете всеобщего качества. Просматриваются три группы:
– межличностные роли (номинальный глава, лидер и связующее звено);
– информационные роли (инструктор, распространитель, представитель);
– роли, связанные с принятием решений (предприниматель, конфликтолог, распределитель ресурсов и посредник при ведении переговоров).
Менеджеры, практикующие всеобщее качество, скорее всего, в той или иной степени исполняют каждую из этих ролей, хотя относительная важность и способ исполнения могут отличаться от большинства традиционных организаций.
Межличностные роли:
Роль номинального главы, которая связана с выполнением символических функций менеджмента и корпоративной культуры. Эта роль в организациях, добивающихся качества, несомненно, исполняется. Такую роль может исполнять менеджер, подводящий итоги и проводящий награждения. Аспекты управления и контроля для исполнителя данной роли отходят на второй план. Роль связующего звена, т.е. общение с потребителями, поставщиками и другими структурами, по-прежнему исполняется, однако все больше переходит к сотрудникам в результате политики наделения их полномочиями.
Информационные роли:
Информационные роли менеджмента сохранятся в будущем, однако к этим видам деятельности все больше и больше привлекается неуправленческий персонал, который из-за этого перестает смотреть на менеджеров как на единственный источник информации. Например, сотрудники, участвующие в бенчмаркинге, играют важную роль в отслеживании информации и ее распределении. Хотя топ-менеджеры продолжают исполнять важную роль представителей, эту роль они все чаще будут делить с другими сотрудниками, представляющими все участки организации. Сейчас обычное дело, когда сотни, если не тысячи сотрудников неуправленческого уровня регулярно выступают на семинарах и совещаниях, чтобы поделиться достижениями своей команды.
Роли, связанные с принятием решений:
Для многих видов поведения, которые лидеры используют для инициирования и поддержки программ всеобщего качества, характерна предпринимательская роль, одна из ролей, требующих принятия решений. В этой роли менеджеры пытаются улучшать работу своей организации, выявлять проблемы и внедрять процессы, устраняющие их. Им также характерна роль конфликтолога для решения конфликтов между отдельными структурными единицами. Эта роль в долгосрочной перспективе должна исчезнуть. Это произойдет тогда, когда сотрудники одинаково станут понимать миссию организации. Роль распределения ресурсов останется ключевой, поскольку совершенствование и удовлетворение запросов потребителей требует качественного ресурсного обеспечения. И, наконец, роль переговорщика также сохранится, но претерпит видоизменение, поскольку компании будут стремиться к заключению долговременных обоюдовыгодных договоров для себя, поставщиков, профсоюзов и заказчиков.
Модель, предложенная Минцбергом, не только пытается описать типы поведения менеджеров, но и предписывает, что они должны делать. Кроме того, ее автор постарался охватить широкий спектр управленческих видов деятельности, выполняемых в различных организациях. Менеджеры, действующие в организациях, которые движутся к всеобщему качеству, исполняют одни роли (предпринимательского типа) чаще, чем другие (в частности конфликтологов), а третьи (лидерские) совершенно иначе, чем это делается в традиционных структурах.
По результатам исследований типов поведения, связанных с эффективным лидерством, сделан вывод - эти типы лежат в двух плоскостях: человеческого фактора и этого фактора в структуре организации.
Ориентация на отношения означает заботу о подчиненных – это объяснение им происходящего, открытость и в целом проявление интереса к их благополучию.
Ориентация на задачу означает организацию людей, включая задание целей и определение конечных сроков и стандартных операционных процедур.
Хотя различные ситуации требуют различных типов лидерского поведения, большинство организационных единиц, чтобы добиться успеха, нуждаются в обоих типах лидерства.
Очевидное различие между классическим подходом к лидерству и лидерством в условиях всеобщего качества в том, что в первом случае лидерство проявляется на уровне рабочей группы, а во втором – на более глобальном уровне: либо всей организации, либо ее основных структурных единиц. На нижнем уровне ставка делается на самоуправление.
Лидерство, связанное с качеством, в большей степени реализуется через задание общей направленности работы сотрудников при помощи формулирования видения и определения ценностей. Направляя усилия на постоянное совершенствование, лидеры устанавливают приоритеты видов деятельности, выполняемых во всей организации.
Трансформационная теория лидерства. Ее можно сравнить с подходом на основе всеобщего качества. В этой модели 4 основных направления:
1. Обеспечение мотивации: формирование у подчиненных осознания важности их работы и постановка перед ними задач, которые они должны решить.
2. Интеллектуальное стимулирование: поощрение последователей подвергать сомнению прежние допущения, исследовать новые идеи и методы и выбор новых перспектив.
3. Влияние через идеализацию: виды поведения, которым они хотят подражать.
4. Учет индивидуальных особенностей: особое внимание потребностям каждого последователя в достижениях и профессиональном росте.
Лидеры, стремящиеся оказывать сильное влияние на деятельность своих сотрудников, должны учитывать долгосрочную перспективу, стимулировать интеллектуальные силы организации, вкладывать средства в профессиональную подготовку, чтобы развивать как отдельных людей, так и группы, брать на себя определенный риск, добиваться общего видения и ценностей и фокусироваться на потребителях и сотрудниках как на личностях.
Модель лидерства, соответствующая данной теории во многом совпадает с лидерством, ориентированным на всеобщее качество. Однако, по опыту, таких лидеров в организации много быть не может.
Ситуационное лидерство – модель, разработанная в конце 60-тидесятых. В этой модели предполагается, что стиль лидерства, который необходимо использовать, зависит от степени зрелости подчиненных. Идея, лежащая в основе этой модели, исходит из того, что лидерские стили, скорее всего, отличаются от одного человека к другому в зависимости от навыков, умений и способности выполнять свои трудовые задания, их уверенности в своих силах, вовлеченности и мотивации. В модели ситуационного лидерства выделяют четыре уровня готовности:
- неспособные и нежелающие;
- неспособные, но желающие;
- способные, но нежелающие;
- способные и желающие.
В этой модели выделяется четыре лидерских стиля, которые соответствуют перечисленным выше четырем уровням готовности:
1. Направление. При этом стиле лидерства менеджеры формулируют задачи и роли и строго контролируют выполняемые работы. Коммуникации здесь в целом односторонние – сверху вниз. Этот стиль лучше всего подходит людям, у которых отсутствуют навыки, умения и знания для выполнения конкретной работы, у которых нет уверенности в своих силах или которые не вовлечены в свою работу (неспособные и нежелающие).
2. Наставничество. При этом стиле лидеры задают общий подход и направленность и работают совместно с подчиненными, но позволяют им самим принимать решения по вопросам, связанным с операциями. Здесь лидеры могут использовать свой опыт и поддерживать действия подчиненных, что способствует общей динамике развития и мотивации, особенно если у подчиненных не хватает каких-то знаний, навыков и умений (неспособные, но желающие).
3. Поддержка. В данном случае лидеры распределяют задания и определяют направление, но подчиненные сами полностью контролируют показатели своей работы. Этим людям не нужна большая степень руководства и направленности, хотя, возможно, требуется мотивация и поддержка, чтобы ощущать чувство уверенности, особенно, если предстоит решать новую задачу (способные, но не желающие).
4. Делегирование. Этот стиль дает подчиненным возможность выполнять свою работу при небольшом контроле или ограниченной поддержке. После того как работа делегирована, лидеры используют подход, когда подчиненные работают максимально самостоятельно и подключаются к помощи только в случае их просьбы. В данном случае подчиненные и могут и хотят работать над проектом самостоятельно при минимальном контроле и поддержке.
Конечно, лидер может использовать разные стили, однако для многих это некомфортно, хотя выбор стиля не должен подвергаться личным предпочтениям лидера, а скорее лидер должен подстраиваться под потребности подчиненного. В организациях, стремящихся к всеобщему качеству, преобладает стиль делегирования. На такие же периоды, как внедрение шести сигм, необходимо применять более прямой контроль, наставничество и поддержку, особенно на стадии освоения. Когда лидеры работают с различными лицами на разных этапах их карьерного пути и при разной степени зрелости, они должны адаптировать лидерский стиль с учетом конкретной ситуации.
Менеджмент и лидерство
В формулировке лидерства, предложенной Джоном Котлером, концепция лидерства сравнивается с концепцией менеджмента. По его мнению, менеджмент необходим для создания порядка в условиях сложности, а лидерство – для стимулирования организационных преобразований, требующихся в результате изменения окружающей среды. Такой подход уводит от упрощенного видения менеджмента и необходимости его замены на лидерство.
Котлер отделяет лидерство от менеджмента, сравнивая виды деятельности, являющиеся основными каждый сам по себе. Если менеджмент начинается с планирования и составления смет, то лидерство начинается с задания общей направленности через формулирование видения будущего, а также обеспечения достижения этого будущего. Менеджмент добивается своих целей через организацию и отбор сотрудников, в то время как лидерство делает ставку на согласование людей. Менеджмент реализует планы через контроль и решение возникающих проблем, лидерство добивается достижения видения через мотивацию и вдохновение (см. слайд «Менеджмент и лидерство по Джону Котлеру»).
Подход Котлера к видению аналогичен трансформационной теории и похож на рассмотренное нами описание лидерства, связанного с качеством. Наше определение роли лидеров применительно к постоянному совершенствованию более ориентировано на практику, чем описание Котлера, из чего можно сделать вывод, что некоторые управленческие виды поведения применимы и для лидеров в организациях, добивающихся всеобщего качества.
Продолжим разбираться с вопросом создания благоприятной мотивации работников
– Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Любой человек, испытывающий страх перед своим начальством, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем дают разрозненные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работают, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченным? Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и первым лицом компании. В удушливом климате страхов руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.
– Разрушайте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений – исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах, чтобы устранять проблемы, которые могут возникать в любой точке процесса с продукцией или услугами.
Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов – кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это, в свою очередь, вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения очень полезен общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт.
– Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников.
«Делай все правильно с первого раза!», «Нуль дефектов – наша цель!», «Увеличим производство на 10%!» - эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут все это сделать. Данное предположение с негодованием и горечью отвергается теми людьми, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-либо хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые сделают всё это возможным? Как он сможет производить бездефектную продукцию, если то, что ему дают для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает ещё ниже. А каков будет результат от призыва сотрудников произвести большее количество чего-либо, когда они прекрасно знают, что при существующих ущербных условиях качество производимого ими продукта понизится еще значительнее, несмотря на все старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами, а главное, обеспечивайте всем необходимым для их выполнения – и Вы получите больше того, на что рассчитывали. Обращаясь же с необоснованными призывами, Вы получите даже меньше, чем могли бы, в результате дополнительной деморализации работника.
– Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий – для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать компанию вперед, то их выполнение становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не будут «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией сотрудников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем стараться? Если же цель необоснованна или недостижима, она, скорее всего, не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование – и все это без какой-либо вины со стороны сотрудников. Возможно, она и будет достигнута за счет «срезания углов»: снижения стандартов качества, пренебрежения к требованиям безопасности и т.д. Таким образом, заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые проявятся на последующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае, вера людей в способность своих руководителей вести дела грамотно вполне оправданно уменьшается.
– Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество.
Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда – и как мало из них мы рассмотрели! Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения? Именно поэтому рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка знает, что этот путь не самый правильный. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что производит сотрудник любого ранга, будет неизмеримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отрабатывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.
–Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания – это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности.
Здесь следует разграничивать обучение методам работы и образование в качестве самосовершенствования. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно. Но более разностороннее образование – это значимый вклад в будущее. В современном мире все меняется очень быстро, и, естественно, изменения ради самих изменений бессмысленны. Но без осознания потребности в переменах и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, нужного для их осуществления?
А теперь следует обратить внимание на следующее.
Доктор Деминг к разряду «смертельных болезней» относит систему аттестации и ранжирования персонала. По его словам: «системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, премиальные системы, плата по труду оказывают разрушительный эффект».
Управление по целям – такое же зло, поскольку более подходящим для него названием было бы «управление на основе страха». Результаты подобной практики таковы:
– Развивается «близорукое» мышление, взращиваются соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды.
– Одни люди испытывают чувство горечи, другие – отчаяние, третьи переживают депрессию, из-за которой теряют работоспособность в течение нескольких недель после получения оценки своей деятельности; причем они не в состоянии понять, в чем их вина. Все упомянутые методы несправедливы, поскольку приписывают людям в группах различия, возможно, полностью обусловленные системой, в которой работает группа.
Сказанное у многих вызовет протест, однако многие компании, прислушавшиеся к словам Деминга, не пожалели.
Теперь мы обратимся к словам другого гуру качества Джурана, который обозначил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества. Он сторонник подхода, при котором весь персонал вовлечен в процедуры, обеспечивающие повышение качества. Этот подход содержит 10 составляющих:
1. Формирование сознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.
2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.
5. Разработка проектов для решения проблем.
6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.
7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Информирование о результатах.
9. Регистрация достижений.
10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.
Программа совершенствования качества, предложенная Филиппом Кросби, состоит из следующих 14 компонентов:
1. Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.
2. Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
3. Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.
4. Определение стоимости качества.
5. Определение стоимости качественной работы и доведение этой информации до подчиненных.
6. Корректировка действий.
7. Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».
8. Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».
9. Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношения организации к проблеме качества.
10. Мотивация персонала к установлению целей, обеспечивающих улучшение качества.
11. Стимулирование подчиненных к информированию руководства о проблемах, не позволяющих им работать без брака.
12. Обеспечение общественного признания тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.
13. Организация Советов качества, состоящих из профессионалов производства и руководителей коллективов, для регулярного общения друг с другом по вопросам качества.
14. Постоянное повторение пунктов 1-13, т.к. процесс совершенствования качества бесконечен. (Здесь следует отметить, что если организация такого достигнет, то можно говорить о её переходе к более высокой стадии - TQM).
Общие черты этих трех подходов, многие принципы которых, и в первую очередь Деминга, легли в основу современной концепции управления качеством TQM, касаются вопросов персонала, роль которого в системе качества трудно переоценить.
Основными свойствами персонала при реализации концепции TQM можно назвать:
– Способность сотрудников к непрерывному совершенствованию, развитию, в том числе на основе саморазвития, самосовершенствования, самообразования.
– Высокая восприимчивость к факторам внешнего, в том числе управленческого, воздействия.
– Готовность и способность к адаптации к инициативным действиям со стороны руководства.
– Способность к самоконтролю и самооценке.
– Инициативность в совершенствовании своих трудовых процессов и методов их выполнения, направленных на повышение качества.
– Готовность и способность принятия на себя ответственности в рамках возложенных компетенций.
– Наличие навыков и умений управления своей деятельностью в рамках управления качеством.
– Наличие внутренней мотивации обеспечения высокого качества выполняемых работ и постоянного его повышения.
– Умение работать в группе.
– Приверженность сотрудничеству по схеме «Поставщик – потребитель».
– Готовность оказывать помощь и поддержку сотрудникам, разрабатывающим или осуществляющим нововведения, ориентированные на качество.
Что же лежит в основе достижения выше перечисленных свойств персонала? Ответ – мотивация.
Важное значение мотивации персонала для эффективной деятельности организации подчеркивали основоположники науки управления. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, Файоль и Эмерсон – о справедливом вознаграждении, а Генри Форд ввел восьмичасовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы.
В полной же мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человеческих отношений» и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей. Достаточно вспомнить «Хоторнские эксперименты» Мэйо, доказавшие важность человечного отношения к работникам для повышения производительности труда и качества продукции.
В управлении качеством мотивация персонала – это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции.
В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции. А без заинтересованности любые планы повышения качества вероятнее всего останутся лишь на бумаге.
Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры определяют различные уровни потребностей и требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно-исследовательском институте и исправительно-трудовой колонии должны быть, очевидно, разными.
В науке управления существует несколько теорий мотивации, разработанных за последние 30 лет. Первоначально, столетия тому назад, мотивация сводилась к методу кнута и пряника, когда работников содержали на грани голода и исходили из того, что единственной потребностью людей была забота о выживании. Тейлор усовершенствовал этот метод, предложив оплачивать труд пропорционально объему выработки, в результате чего существенно увеличилась производительность труда. Благодаря такому усовершенствованию метод кнута и пряника до сих пор используется многими руководителями. Но по мере роста благосостояния работников применение только этого метода стало явно недостаточным. Требовались новые методы мотивации. Элтон Мэйо в 1920-х годах, в ходе экспериментов на текстильной фабрике в Филадельфии, использовал психологические методы мотивации (возможность общения и улучшение морального состояния сотрудников), что позволило снизить текучесть кадров и увеличить выработку без повышения заработной платы. После этого проводились эксперименты в Хоторне, о которых уже упоминалось и которые заложили основу для возникновения концепции «человеческих отношений» и «поведенческого» подхода к управлению.
С развитием психологии развивались «содержательные» теории мотивации, основанные на определении и удовлетворении внутренних потребностей работников (Маслоу, Герцберг), а также – «процессуальные» теории мотивации, учитывающие мотивы поведения людей на рабочем месте (теория ожиданий, теория справедливости).
Для мотивации по потребностям Маслоу в 1940-х годах предложил использовать иерархию потребностей, представляющую собой пирамиду, в основании которой располагаются первичные потребности (физиологические, потребности в безопасности и защищенности), а далее по возрастающей – социальные потребности, потребности в признании и самовыражении.
Перечень мер по мотивации работников может предусматривать повышение зарплаты и премии, защиту от ухудшения материального положения, улучшение условий работы, социальные контакты, распространение акций предприятия среди работников, присвоение почетных званий, повышение статуса, продвижение по службе, предоставление более интересной работы, возможность получения образования и занятия научной деятельностью, свободное распределение рабочего времени, социальный пакет и многое другое.
Поэтому для достижения желаемого результата от мотивации необходимо не только представлять себе общую характеристику персонала, а хорошо знать личные цели и стремления каждого работника.
В настоящее время в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы, премирование за высокое качество и штрафные санкции за брак, но большое значение имеют также более высокие уровни мотивации: социальные и моральные меры поощрения.
В зависимости от контингента работников используется демократический или авторитарный стиль управления, реализуется так называемый партисипативный метод управления (привлечение работников к участию в управлении предприятием).
Особенность работ по мотивации персонала на предприятиях является необходимость тесного взаимодействия с профсоюзами и юридической службой.
Что же касается международного стандарта ISO 9001:2000, то в разделе 6 «Управление ресурсами», в подразделе 6.2 «Персонал» в пункте 6.2.1 «Общие положения» мы читаем: «Персонал, выполняющий работу, которая влияет на качество продукции, должен обладать компетентностью на основе соответствующего образования, профессиональной подготовки, навыков и опыта.
Пункт 6.2.2 «Компетентность, осведомленность и обучение» гласит, что Организация должна:
а) устанавливать требования к компетентности персонала, осуществляющего деятельность, которая влияет на качество;
б) обеспечивать обучение или предпринимать иные действия, необходимые для достижения требуемой компетентности;
в) оценивать результативность предпринятых действий;
г) обеспечивать осведомленность сотрудников о роли и важности их деятельности, а также о том, каким образом они содействуют достижению целей в области качества;
д) вести соответствующие записи об образовании, обучении, навыках и опыте.