Структуры организации: преимущества и недостатки

Структура или дизайн организации - это система должностей и коммуникаций, которая определяет характер работы организации.

Развитие структур происходит как естественным способом, так и  посредством искусственного проектирования. По мнению многих специалистов в области менеджмента естественные структуры всегда лучше, чем те, которые созданы для того, чтобы соответствовать требованиям какой-либо теории. Таким образом, систему должностей и коммуникаций необходимо попытаться привести в соответствие с нуждами организации.

Сравним теории по построению структур с тем, что происходит на практике. Некоторые академические теории организационного дизайна рекомендуют разрабатывать структуру уже после того, как руководители выберут долгосрочную стратегию. Опыт руководителей многих компаний, пытавшихся добросовестно разработать действенные структуры для своих предприятий, говорит о том, что наиболее благоразумным является внесение, по возможности, небольших элементов в уже существующие структуры. Почему? Потому что создать теоретически правильную структуру очень непросто, слишком легко ошибиться и дестабилизировать работу людей на предприятии. Такая проба станет слишком дорогим удовольствием.

Наверное, теоретически разумным будет совет о том, что сначала необходимо разработать долгосрочную стратегию предприятия, а далее разрабатывать или видоизменять его структуру, которая позволит в дальнейшем эту стратегию реализовать. Структуру организации можно сравнить с транспортным средством, которое призвано доставить ее к нужной цели, поэтому логично, сначала определить: «Куда же мы собрались двигаться?», и уже потом выбирать на чем.

Всегда следует помнить, что структура организации – вещь хрупкая, в том смысле, что, прежде всего, изменение структуры и дизайна в организациях способствует очень высокому уровню нестабильности среди персонала. Это, в свою очередь, влечет за собой нестабильность и потерю стимулов к труду со стороны сотрудников, в чьей карьере произошли изменения, которые не совпали с их ожиданиями. Маслоу (1970) продемонстрировал, что одной из основных человеческих потребностей является потребность в структуре и стабильности. Это противоречит доводам некоторых современных теоретиков и их сторонников из числа руководителей, которые утверждают, что целесообразным является постоянное изменение структуры с целью адаптации к внешней, быстро меняющейся среде. Но существует и другая точка зрения: быстрое изменение только приводит к нестабильности и хаосу, который никогда не был полезен в попытке управления организацией, нацеленной на долгосрочную прибыльность и качество.

Классическая теория стратегии (Чендлер, 1962) гласила, что руководители должны развивать свою полную стратегию на длительный срок (вспомним нашу беседу о видении) и только потом разрабатывать такую структуру, которая позволила бы достичь данной стратегии. К сожалению, реальный мир вряд ли может быть настолько простым.

– Во-первых, структуры организаций, даже те, которые разработаны для соответствия более длительному промежутку времени, должны постоянно реагировать на окружающую действительность и приспосабливаться к ней.

– Во-вторых, люди, работающие в организациях, часто находят свои собственные пути решения проблем клиентов или исправления практических случаев неэффективности на операционном или коммуникационном уровне. Их решения почти всегда оказываются лучшими по сравнению с предложенным кадровым управлением организации, так как они ближе к самой проблеме.

– В-третьих, организационная структура никогда не бывает стабильной. Она может основываться на нескольких формальных правилах и дизайне, определяемом руководством, но фактически она приспособлена к обычному развитию отношений между людьми, пытающимися выполнять свою работу рационально и эффективно в пределах своих возможностей, если для этого создана необходимая мотивация. К сожалению, формальные структуры редко принимают во внимание эту реальность в достаточной мере.

Цели организационной структуры:

– Структура способствует внедрению стратегии, она для этого и предназначена.

– Структура распределяет задачи и обязанности, она помогает людям понять свою роль в организации. Имея функциональную основу, организация определяет, над какой частью функции люди работают, и каковы их приоритеты.

– Структура определяет официальные отношения отчетности. Дизайн организации также определяет, кто перед кем должен отчитываться и где чье место в иерархии организации.

– Структура эффективно группирует команды. Существует множество теорий о том, какое количество работников является эффективным для совместной работы. Есть две концепции относительно оптимального размера группы для максимальной эффективности. Какой бы теоретической школы вы не придерживались, реальной остается потребность разбить сотрудников на команды для того, чтобы дать им возможность эффективно работать вместе. Компания IBM полагает, что группы, состоящие более чем из 250 человек, не могут быть эффективными в качестве одной рабочей единицы. Каждый раз, когда собирается большее количество, находится реальная причина выделить на предприятии еще одну рабочую единицу. Многие уверены, что маленькие группы являются более эффективными, чем большие. Поддержание оптимального количества гарантирует эффективность.

– Организационная структура определяет полномочия, разграничение и контроль. Каждой организации необходимо утвердить степень ответственности каждого лица, что должно быть обеспечено полномочиями, бюджетом, другими видами ресурсов и контролем.

– Структура обеспечивает информационные потоки. Формальное структурное проектирование указывает, кто, кому, как, в какие сроки и в каком виде должен передавать информацию. Если организация структурирована в качестве матрицы, то некоторые подразделения легко могут забыть проинформировать о своей работе с клиентами другие подразделения, которые должны получать такую информацию.

– Структура максимально увеличивает мотивацию. Структура организовывает людей в группы, являющиеся рациональными и эффективными, указывает их роль и место в подразделении, позволяет увидеть пути развития своей карьеры и способы измерения своего успеха.

Различные основы проектирования структур:

– Простая начальная структура, как правило, структура малого предприятия. Она основывается на энергии учредителя и одного или двух партнеров для того, чтобы создать движущую силу и некоторые резервы для роста предприятия в дальнейшем. Для этого собственнику-учредителю и его партнерам часто приходится привлекать к работе и выполнению финансовых операций свои семьи и друзей. Это означает, что все они должны иметь как общую, так и специальную квалификацию в бизнесе, причем очень разностороннюю.

– Структура, определяемая продукцией. Если организация имеет широкий спектр товаров, то целесообразным может быть построение структуры такого предприятия вокруг номенклатуры продукции. В частности, это можно сделать, если продукция охватывает различные отрасли и рынки. Недостатками данных структур является то, что они могут дублировать ресурсы. Еще одной важной чертой структур, определяемых продукцией, является то, что они поощряют конкуренцию между подразделениями.

– Структура, основанная на географии. Если предприятие занимается производством или поставкой громоздких или тяжелых товаров, либо, если главным фактором затрат является транспортировка, то целесообразно построить бизнес по географическим линиям. Аналогичным образом, если рынок сильно сегментирован на местном, субнациональном, национальном или континентальном уровнях, часто бывает удобно структурировать организацию по географическим линиям. Большинство преимуществ и недостатков, описанных в предыдущей производственной структуре, в равной степени относятся и к географическим структурам. Дополнительной проблемой географических структур, особенно международных, является то, что они могут накапливать крупные расходы на командировки, как в форме фактических издержек на поездку, так и потраченного рабочего времени. В таких структурах обычно следует ограничить доступ к международной координации несколькими руководителями высшего уровня. В таком случае достоинством является чрезвычайный рост осведомленности менеджеров. Недостаток же состоит в том, что кроме них не осведомлен никто.

– Матричные структуры. Они основаны на идее, требующей от людей обладания несколькими линиями ответственности. Это может быть любое сочетание функций, линий продукции, географии или организации. Здесь следует заметить, насколько матричные структуры могут быть сложными и трудными для сотрудников, клиентов и поставщиков. Матричные структуры размывают и затемняют четкие линии разграничения и ответственности.

– Функциональные структуры. Они делят организацию по навыкам, необходимым на предприятии. Они обычно включают в себя маркетинг и PR, продажи, исследования и разработки, производство, закупки или материально-техническое, информационное и кадровое обеспечение, бухгалтерский учет, финансы, планирование, общее управление, управление качеством, управление персоналом, корпоративное обслуживание. Преимуществом функциональных структур является то, что они могут укреплять чувство профессионализма среди сотрудников, владеющих аналогичными навыками. Такие группы легче поддаются контролю со стороны таких же квалифицированных специалистов. Они также дают возможность для специализации по отдельным навыкам и предоставляют специализированную информацию и знания другим подразделениям организации. Однако функциональные структуры могут вносить дисгармонию в отношения между подразделениями, так как профессиональные группы делают стереотипные оценки и выводы. Например, сотрудники службы маркетинга, с легкостью заявляют, что производственные стандарты недостаточно высоки. Производственники же заявляют, что маркетинг требует слишком большого разнообразия.

На диаграмме функциональной структуры организация разделена на функции, такие, как операции и обслуживание, каждой из которой управляет свой менеджер. В небольших организациях должность таких менеджеров часто называется «директор», в крупных «вице-президент». В подобных организациях коммуникации в рамках функции осуществляются вертикально вверх или вниз по цепи подчиненности, а между функциями горизонтально.

После выше сказанного встает вопрос: «Какую же структуру выбрать, если все они имеют ряд недостатков?» Дело в том, что абсолютно совершенной структуры не существует. Лучшими структурами являются те, которые развивались в организации в течение длительного периода и отвечают реальным требованиям этой организации и клиентов. Они, как правило, представляют собой сочетание всех типов структур с преобладанием каких-то из них.