Организационная культура: понятие, сущность, функции (статья)

В теории и практике менеджмента существует несколько определений организационной культуры.

Одним из наиболее общих можно считать определение организационной (корпоративной) культуры как системы разделяемых ценностей, отличающих одну организацию от другой. Сюда исследователи относят принимаемые и разделяемые членами организации (фирмы, компании и т.д.) правила эталоны поведения, мировоззрение, настроения, формальные и неформальные отношения внутри коллектива, этические нормы бизнеса, символы, язык и пр.

В учебнике М.Х. Мескон и др. «Основы менеджмента» (М., 1994) , авторы пишут: «Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь собственную мораль, обычаи и табу».

Или не менее правильным является определение организационной культуры, как психологической атмосферы в организации. Это может быть атмосфера дружественности или наоборот враждебности, гибкости или жестокости в отношениях между руководителями и подчиненными и т.д.

Две особенности психологии восприятия организационной культуры: неопределенность конкретного содержания и одновременное ощущение и его значимость, - отражаются в следующем ее определении: Культура - это что-то неуловимое, неосязаемое, подразумеваемое, но принимаемое как само собой разумеющееся. Это свод неписаных правил, управляющих повседневным поведением служащих.

Очень важной, на наш взгляд, является современная точка зрения на роль организационной культуры как фактора, включаемого в определение самого понятия «организация». Еще 15-10 лет назад организация (фирма, корпорация и т.д.) рассматривалась как рациональное средство координации и контроля деятельности группы людей. Но практика доказала, что организация есть нечто большее, чем только административно - производственный аппарат менеджмента. Организация - это люди и создаваемая ими культура: общие правила, нормы, понимание, ценностные ориентации и т.д. Большинство исследователей, говоря о роли организационной культуры, считают, что только с её возникновением и развитием организация начинает существовать сама по себе, уже независимо от товаров и услуг, которые она производит. Это значит, что даже с потерей спроса на основной продукт фирма, переходя в новые отрасли производства, сохраняет присущие ей внутренние отношения, внутренний микромир. Организация приобретает имидж и вместе с ним «бессмертие». Например, фирма «Тимекс», известная производством качественных дешёвых часов, из-за резкого падения спроса на них вынуждена была переориентироваться на выпуск электронных изделий: часов, компьютеров и т.д. Однако её репутация и значимость как организация сохранились, т.е. сохранилась присущая ей организационная культура.

Исследователи западного менеджмента считают, что успехи и процветание таких известных в мире компаний, как ЗМ, IBM, Крайслер, Дисней, Макдональдс, Сони, Хонда, и многих других, в значительной степени объясняются им хорошо развитыми организационными культурами.

От степени проявления названных качеств и от их сочетания зависит та внутренняя атмосфера в фирме, которая определяет характер ее организационной культуры и как следует себя вести, работая в данной организации.

На организационную культуру фирмы могут также оказывать сильное влияние факторы общего характера:

1. Классовые, этнические и расовые различия, существующие между ее служащими;

2. Характер и содержание труда членов организации

3. Изменения, происходящие во внешней среде.

Исследования выявили следующие пять функций организационной культуры:

1) Она выполняет различную функцию, т.е. представляет собой комплекс характеристик и особенностей, отличающих одну организацию от другой. Выше упоминалось об этой функции, приводя пример различных культур Дженерал Моторс, Форда и пр.

2) Организационная культура объединяет всех членов одного коллектива, создавая атмосферу причастности каждого индивида к достижению общих целей фирмы, корпорации.

3) Организационная культура поддерживает стабильность существующих в фирме социальных и деловых отношений.

4) Культура является тем скрепляющим материалом, который сохраняет организацию. Это достигается установлением и закреплением в фирме определенных норм и стандартов поведения.

5) Культура диктует правила игры. До тех пор, пока новичок не усвоит существующих в организации правил, он не воспринимается коллективом как равноправный член. Лояльность и соблюдение правил игры часто являются главным основанием для вознаграждения и продвижения сотрудника по службе.

Пятая функция особенно характерна для японских корпораций, о чем будет рассказано ниже. Но она присуща и культурам многих больших и известных компаний США и Европы. Совсем не является случайностью, например, что все сотрудники Диснейленда выглядят очень привлекательно и раскрепощённо, широко улыбаются посетителям. Это имидж, созданный основателем компании Уолтом Диснеем, и это имидж, который компания старается поддерживать. Естественно, она подбирает соответствующих ему людей. Таким образом, существующая в Диснейленде культура как бы заранее определяет и делает предсказуемой и унифицированной манере поведения будущих её служащих.

Виды организационной культуры. В больших фирмах, как правило, кроме основной, общей культуры, имеется большое число субкультур, или микрокультур. Основная культура - это то, что составляет ядро ценностей всей организации, то, что разделяется и поддерживается большинством её членов. Это макровосприятие фирмы, её имиджа, её отличительных черт и достоинств (недостатков).

Одновременно в различных подразделениях компании возникают и свои, внутренние, микрокультуры, которые зависят от многих факторов: особенностей коллектива отдела, специфики его работы, вида отношений между руководителями и подчиненными и т.д. Так, естественно предположить, что микрокультура в научно-исследовательском центре компании будет иной, чем в штабном подразделении, микрокультура в торговом отделе фирмы будет значительно отличаться от микрокультуры её производственных служб.

Об индивидуальности этих культур свидетельствует тот факт, что люди и управленческие службы каждой из них отличаются от другой. Например, служащие фирмы Дженерал Моторс отличаются от служащих в корпорациях Форд и Крайслер; большинство американцев предпочтет работу на американских предприятиях, скажем электронной отрасли, нежели на японских, создаваемых в США, главным образом из-за трудностей адаптации к организационной культуре, присущей японскому бизнесу, и т.д.

Факторы, определяющие организационную культуру. Организационная культура в фирме возникает и развивается как результат того или иного сочетания и взаимодействия следующих характеристик организации:

1) Индивидуальная инициатива: степень ответственности и полномочий, степень свободы и независимости служащих организаций.

2) Направленность организации: какие стратегические цели ставит перед собой фирма и какими средствами предполагает их достижение.

3) Интеграция: в какой степени различные подразделения организации координируют свою деятельность.

4) Поддержка со стороны менеджмента. Как менеджеры-руководители осуществляют свои отношения с подчиненными: помогают и поддерживают их или используют чисто административные приемы управления.

5) Контроль: количество правил и установок, регулирующих деятельность служащих, степень прямого надзора и контроля этой деятельности.

6) Идентификация: в какой степени служащие чувствуют себя членами фирмы как единой семьи. Воспринимают ли они её ценности как личностные.

7) Система вознаграждений: какими способами и за что осуществляется оплата и поощрения служащих. Как происходит продвижение по службе в данной организации.

8) Коммуникация: какой способ общения между служащими, в том числе руководителями и подчиненными, избран в организации. Какова степень иерархических отношений в ней.

9 Много, на первый взгляд, неуловимых, особенностей можно обнаружить в культурах предприятий одной компании, но работающих в различных регионах, например, в своей стране и за рубежом.

Однако следует сказать, что субкультура должна непременно включать в себя ядро общих для всей организации ценностей. Только при таком отношении субкультур и основной культуры можно говорить об их общности и о положительном влиянии на коллектив всей фирмы.

В то же время часты случаи, когда субкультура одного подразделения начинает существенно влиять на всю организационную культуру компании. Это влияние может носить как положительный, так и отрицательный характер: субкультура может усиливать общую организационную культуру и ослаблять её. Многое в данном случае зависит от двух факторов: 1) самого содержания, т.е. особенностей этой субкультуры и 2) от восприятия её руководством фирмы: считает ли оно полезным её воздействие на организацию или наоборот, скажем, нарушающим те или иные правила, устои в фирме.

Открытая и закрытая культуры. Термины «открытая» и «закрытая» культуры часто встречаются в литературе по менеджменту. Они передают характер, основные особенности существующей в фирме организационной культуры. По существу, речь идет здесь о том, какая культура даёт наибольший эффект и от чего она зависит.

Открытая культура определяется следующим характеристиками менеджмента в данной фирме, корпорации:

– доверие к подчиненным,

– руководство, основанное на уважении и поддержке служащих,

– открытость в общении,

– доступность информации,

– групповое решение задач,

– постановка служащими индивидуальных целей и стремление к высокопроизводительному труду.

Как можно видеть из перечня характеристик, в организации с таким стилем управления создается хороший микроклимат, способствующий взаимоуважению и взаимодоверию всех ее членов.

Организационная культура открытого типа часто называется поддерживающей (от английского слова «support» - поддерживать) - это со стороны менеджмента фирмы. Для нее также характерно еще одно определение, которое в переводе с английского языка (participative) означает «разделяющий, принимающий участие», т. е. это такая культура, которую разделяют все служащие и принимают участие в её поддержании. Организационная культура в такой фирме становится «participative» - разделяемой всеми, как руководством, так и подчиненными.

В противовес открытой и поддерживающей, культура может быть закрытой и угрожающей. Факторами, порождающими её, являются автократическое управление с методом угроз и приказаний, приверженность правилам и приказам, прямой контроль за деятельностью подчиненных, индивидуальное принятие решений, планирование и регламентирование деятельности подчиненных. Естественно, что психологическая атмосфера в такой фирме более напряженная, в отношениях преобладают чисто деловые мотивы, ощущается разница в социальном положении служащих.

Сильная и слабая культуры. В менеджменте последних лет особенно популярными стали термины «сильная» и «слабая» культуры.

Сильная культураотличается очень высокой степенью влияния на всех членов коллектива. Естественно, что такое возможно в организации, в которой как высший менеджерский корпус, так и служащие всех других уровней чувствуют себя причастными к ее делам и ценностям. Сильная культура - это сложившиеся нормы поведения и взаимоотношения внутри фирмы (корпорации), это постоянство ее психологической атмосферы, это традиции и особенности, сходство мировоззрений и оценочных суждений членов ее коллектива, это, наконец, ощущение индивидуумом своей защищенности и стабильности своего положения.

Большим влиянием обладает сильная культура и в производственных организациях, если, конечно, она несет в себе положительный, а не отрицательный заряд. По существу, в компаниях с сильной организационной культурой нет необходимости в жестких, административных методах управления: приказах и указаниях, прямом контроле, серьезных наказаниях и пр. Эффективность труда достигается за счет самодисциплины, активности, самоконтроля всех служащих, как руководителей, так и подчиненных. Таким образом, сильная культура в фирме представляет собой заменитель формализованной структуры менеджмента. В теории западного менеджмента сильная структура и формализованная управленческая структура рассматриваются как два пути к достижению целей организации - выживаемости, эффективности, прибыльности и т.д. Однако содержание, значимость и полезность этих путей различны.

Сильной культуре противопоставляется слабая культура. Само определение «слабая» говорит за себя. По существу, в ней отсутствуют те важнейшие элементы, которые характерны для сильной культуры: разделяемые всеми позитивные ценности и завоевания организации, забота о служащих со стороны менеджмента и проявление интереса к общим делам фирмы со стороны подчиненных, воспитывающий эффект положительных традиций и т.д. В организациях со слабой культурой часто царит атмосфера жестких административно-командных отношений в противовес уважительно-дружелюбным в компаниях с сильной культурой. Эффект, оказываемый слабой культурой на деятельность служащих, очень небольшой, а в ряде случаев носит и обратный, отрицательный характер.

В обобщенном виде о такой культуре можно говорить как о более простой, более ординарной. Её конкретные формы многочисленны, а отличия между ними определяются не обязательно целым комплексом факторов - для этого достаточно одной или нескольких наиболее ярких особенностей.

– Академия.

– Клуб.

– Бейсбольная команда.

– Крепость.

Это четыре «типа» организационных культур, которые выделил американский ученый Джефри Сонненфилд, исследуя современный менеджмент. Он описывает их следующим образом:

Академия.Это организация для людей, стремящихся продвигаться по службе и старающихся очень хорошо освоить каждую новую работу, которую они получают. Такие компании предпочитают набирать молодых выпускников университетов и колледжей, которые затем проходят большую школу практического обучения, выполняя многочисленные виды работ в своей области. Таким способом фирма готовит высококвалифицированных специалистов в своих стенах. Классическим примером академии является, IBM. Этим же типом культуры обладают Кока-Кола, Проктер энд Гембл, Дженерал Моторс и др.

Клуб. В организациях-клубах особое значение придается факторам лояльности фирме и соответствия ее стандартам (культуре). Учитывается возраст и опыт. В отличии от академии клубы готовят менеджеров широкого профиля. Примеры клуба: Юнайтед Парсел Сервис, Делта Лайкс, государственная службы и военные организации.

Бейсбольная команда. Эти организации являются райем для предприимчивых и способных идти на риск, для новаторов и изобретателей. Бейсбольная команда ищет таланты всех возрастов и опыта, щедро вознаграждает их за успехи. Так как служащим предоставляется большая свобода и платятся хорошие деньги, организация постоянно пополняется новыми людьми. К организациям такого типа относятся частные адвокатские конторы, консультативные фирмы, рекламные агентства, фирмы-производители программного обеспечения, исследовательские концерны.

Крепость. Если в бейсбольных командах ценится новаторство, то крепости отдают предпочтение стабильности и надежности. Они не обещают сотрудникам пожизненный наем, но предпочитают иметь таких служащих, на которых можно рассчитывать. Организации-крепости включают большие торговые компании, отели, фирмы, занимающиеся добычей нефти и газа.

Сонненфилд, однако, считает, что не все фирмы можно четко разграничить на эти категории. Некоторые имеют смешанные типы организационных структур и культур. Другие находятся в процессе их изменения. Например, фирма Эппл Компьютер начинала с бейсбольной команды, а затем превратилась в академию.

В заключение следует отметить еще один важный аспект проблемы. Рассмотренные типы организационных культур соотносятся и привлекают определенные категории служащих. Оттого как человек продвигается по службе в компании, можно судить, соответствуют ли особенности его личности существующей в ней организационной культуре. Очевидно, что человек, обладающий рискованным характером, будет процветать в фирме типа бейсбольной команды. Но эта же черта характера будет, вероятно, затруднять его отношения с руководством в фирмах-академиях.

Следует помнить: каждый хозяйствующий субъект независимо от формы собственности и вида деятельности в условиях рынка должен обладать своей организационной культурой, которая приходит с развитием предприятия.