Структура неформальных связей управленцев культуры
Радикальные общественные преобразования в России существенным образом сказались не только на реальном секторе экономики, но и на руководителях учреждений отраслей, традиционно находившихся под «бюджетной» опекой государства. Руководители учреждений культуры всегда представляли собой особую управленческую страту. Именно им одним из первых пришлось столкнуться «лицом к лицу» с рыночными условиями, научиться выживать в сложной социальной среде и удовлетворять различные, а зачастую даже противоположно направленные, интересы посетителей их организаций и общества в целом.
Логика рыночных отношений, независимо от того, где они развиваются - в России, в Западной Европе или в США - ставит перед руководителями сферы культуры задачу формирования новых профессиональных умений и новых моделей управления. Поскольку общество, изменяя экономические правила жизни, менее всего склонно заботиться об акторах, деятельность которых требует существенных вложений, руководители учреждений культуры были вынуждены менять себя, свои ценности и управленческие модели, дабы максимально быстро «подняться с колен» и научиться быть относительно независимыми. Далеко не всем это удалось. Но руководители музеев и театров всегда отличались креативностью и деловой хваткой, умением выживать в сложных ситуациях. Все это делало особенно интересным анализ их управленческих стратегий выживания и изменения самих себя в ответ на вызовы рынка.
Исследование западными исследователями новых профессиональных профилей руководителей учреждений культуры позволяет говорить, что реальным ресурсом приспособления профессиональной группы и залогом ее будущего успеха является формирование новых ценностей, выходящих за рамки узко профессиональных достижений. Насколько это правомерно, и может ли это относиться к российским менеджерам культуры? В какой степени отечественные руководители организаций культуры осознали новые задачи, встающие перед ними в условиях рынка? В какой мере ценностный профиль менеджеров культуры служит базой для развития в новом направлении? Осознают ли современные менеджеры роль своей внутренней самооценки и общую готовность к изменениям как основополагающий ресурс адаптации учреждений культуры к новым условиям?
Наше исследование показало, что менеджеры культуры хорошо осознают изменившиеся функции учреждений культуры и возросший уровень ответственности, которую они вынуждены нести на своих плечах в условиях недостаточного бюджетного финансирования. «Директорское кресло далеко не такое комфортное, каким видится многим со стороны. Пышные презентации и вернисажи, приёмы в стенах музея, интервью корреспондентам телевидения и радио - всё это лишь радужная каемочка на фоне прозаических, нелегких дел управления большим и многоликим хозяйством», - отмечает директор Суздальского музея-заповедника А. И Аксенова.
О сложности управления в сфере культуры, при котором учреждение культуры не только бы выживало, но и развивалось, говорят многие специалисты, в том числе западные, давно осознавшие, что требуемые здесь профессиональные и личностные качества столь уникальны, что претендентов на должность руководителя найти очень непросто. Сегодня востребуются так называемые «гибридные» руководители, которым приходится управлять «гибридными» организациями, как назвал их директор Музея изобразительных искусств в Хьюстоне П. Марзио. Новое поколение «гибридных директоров», - развивает идею директор музея в Филадельфии Н. Колб, - наиболее важными для себя полагает четыре основные функции: представлять музей, защищать интересы своих сотрудников или, точнее, быть их лидером, проявлять предпринимательскую жилку в деле поиска финансовых ресурсов и при этом управлять отношениями с советом попечителей. По мнению Ш. Сьючи, руководитель музея нового тысячелетия должен обладать такими качествами, как способность «содействовать коммерческому развитию учреждения, одновременно создавая климат, благоприятный для занятия творчеством», энтузиазм, умение повышать работоспособность в стрессовой ситуации, строить доверительные отношения и созидать будущее.
Столь широкая палитра набора функций предъявляет к директорам совершенно новые требования. Подчас требования к личностным качествам и профессиональные навыкам руководителей базируются как бы на прямо противоположных умениях. С другой стороны, реальная оплата труда директоров далеко не всегда стимулирует приход в данную сферу готовых профессионалов, запросы которых нередко весьма высоки.
Сложность управления учреждениями культуры возрастает многократно еще и потому, что сам процесс функционирования культурных организаций в условиях рынка представляет собой череду постоянных изменений самих этих институтов, а это делает невостребуемыми привычные и отработанные управленческие схемы. Все это и заставляет руководителей подобных учреждений ежедневно искать адекватные модели менеджмента.
Общей остается и основная проблема - управленческая практика учреждений культуры не успевает за изменяющимся набором задач, которые они должны реализовывать в быстро меняющихся условиях. На отставание практики от требований современной культурной политики обращает внимание президент Комитета ЖОМ по обучению персонала П. Дж. Бойлан.
Выживание и развитие наиболее успешных учреждений культуры нередко напрямую зависит только от умения руководства адаптироваться к рыночным условиям, что, в свою очередь, ведет к повышению авторитета таких руководителей. «Возвышение роли директора в театральном процессе имеет объективную природу», - утверждает Г. Г. Дадамян. Имеется, однако, и другая позиция. Сошлемся на известного актера и режиссера М. Ульянова, уверенного, что профессия директора театра «стала номенклатурной должностью местных органов руководства культурой, которая часто используется ими как тихая гавань для проштрафившихся на других местах номенклатурных работников». Это свидетельствует о противоречивости наблюдаемых тенденций, когда наращивание профессионализма естественно сочетается с процессами продвижения на руководящие должности «своих людей», однако подобное положение дел нельзя признать специфичным.
Результаты нашего исследования позволяют говорить, что в директорском корпусе учреждений культуры преобладают лица, занимающие эти должности свыше десяти лет. Так, среди директоров музеев их в выборке 47,5%, а среди директоров театров еще больше - 57,1%.
Если к ним добавить тех руководителей, кто занял лидерские позиции в своих организациях в первые годы реформ (17% театральных и 23% музейных менеджеров), то можно сказать, что от 70% до 75% менеджеров культуры (музеи и театры, соответственно) сформировались в дореформенные времена.
Данные свидетельствуют, с одной стороны, что приток новых кадров в указанные сектора снижен. С другой стороны, мы имеем дело со вполне оправданным процессом, поскольку только работники с опытом эффективной деятельности на своем посту могут обеспечить выживание своих учреждений в сложных рыночных условиях, когда цена управленческих ошибок слишком высока, тем более что высокие требования к управленческому профессионализму внутри этих групп, не могут быть сформированы на коротком временном отрезке.
Завершением политико-культурного портрета современного российского управленца культуры служит анализ неформальных связей, дружеских отношений анализируемых групп. Наличие друзей в профессиональной среде свидетельствует, что человек научился приспосабливаться к другим членам профессиональной группы, значит, способен адаптироваться к разным ситуациям и располагает необходимым социальным капиталом.
Среди областных администраторов культуры доля имеющих широкий круг друзей внутри своего делового сообщества относительно невысока. 40% свидетельствуют, что они вообще не имеют друзей среди работников культуры. «Одиночество начальников», которые чаще всего указывают на наличие одного-двух друзей в профессиональной сфере, свидетельствует, возможно, о нежелании областных управленцев впускать в свою личную жизнь слишком большое число коллег.
В интервью управленцы говорят, что не считают наличие дружеских связей в сфере культуры обязательным условием успешности управленческой деятельности. Не исключено, что в основе феномена подобной замкнутости лежит исходившая от «нашего советского государства» боязнь каких бы то ни было отношений между людьми, помимо рабочих.
Основная масса муниципальных администраторов имеет максимум двух-трех друзей из сферы культуры. Наименьшее количество, естественно, наблюдается у начинающих руководителей. В то же время, более четверти опытных руководителей и треть из числа молодых вообще не имеют друзей внутри своего делового сообщества, что может свидетельствовать о высоком уровне недоверия, сложившемся внутри этих структур.
Региональный разрез позволяет убедиться в значительности спектра различий между отдельными территориями. Возможно, такой показатель, как число друзей, зависит не от особенностей институциональной системы власти, а от персональных стратегий самих руководителей. Не исключено, что частота и интенсивность дружеских контактов и наблюдаемый здесь разброс определяются действием социокультурных, личностных и даже возрастных факторов. Мотивационный феномен предпочтения работать с другими людьми и вступать с ними в какие-либо отношения «связан с возрастно-половыми характеристиками работников, он зависит от таких социально-психологических факторов, как «консерватизм - радикализм» личности, ее отношение к риску, к конкуренции с другими людьми, к совместному труду и т. п.», - замечает А. В. Брушлинский.
Обратимся к характеру неформальных связей менеджеров культуры внутри своего делового сообщества. Мы видим, что интенсивность таких связей у руководителей учреждений существенно зависит от того, какую сферу деятельности они представляют. Руководители театров в большей степени, нежели директора музеев, предпочитают опираться на дружеские отношения, складывающиеся в неформальных сетях, тогда как поведение музейных управленцев напоминает личностные стратегии областных администраторов, отличаясь при этом еще большей закрытостью. Согласно данным международных исследований, подобная закрытость музейных работников не является чем-то уникальным. Напротив, поведение театральных руководителей отличает высокая степень открытости по отношению к своим коллегам и - как следствие - относительно высокая частота дружеских связей внутри своего делового сообщества.
Наш анализ позволяет сделать важный вывод: в России интеграция профессионального сообщества муниципальных руководителей осуществляется в большой степени за счет дружеских связей. Значительные региональные различия убеждают, что уровень влияния таких связей определяется скорее особенностями субкультуры, сформировавшейся в отдельных подсистемах института власти, нежели правилами и нормами, сложившимися в данных институтах в целом. Развитость сети дружеских связей может послужить причиной ослабления конкуренции внутри структур власти, поскольку дружеские отношения предполагают иной тип договоров между сотрудниками. С другой стороны, дружеские отношения не обязательно способствуют снижению уровня конфликтности, т. к. психологическая близость провоцирует создание коалиций или фрагментарных групп, которым легче объединяться для защиты своих интересов.
Подводя итоги, можно заключить, что процесс смены механизмов управления, глобального изменения системы управленческих координат идет непросто и требует значительных усилий со стороны всех участвующих в нем сторон. Политико-культурный портрет управленцев видоизменяется, подстраиваясь под те реальные процессы, которые сопровождают рыночные преобразования в России.
Итак, областные администраторы культуры не отличаются кардинальным образом от управленческой страты, работающей в органах государственной и муниципальной власти. Как и их коллеги из других сфер, они стремятся выжить во властных органах за счет исполнительности. Они адекватно оценивают свой статус и не стремятся повысить его любой ценой. Как и в других сферах, на среднестатусных и низких статусных позициях доминируют женщины, возможно, потому, что они могут позволить себе удовлетвориться незначительным размером заработка в сочетании с большим объемом рутинной работы. Как и остальные служащие, находясь в структурах государственной власти, администраторы культуры пытаются сформировать для себя защитный профессиональный буфер, используя для этого возможности получение второго высшего образования. При этом они стремятся нарастить и свой управленческий профессионализм, т. к. он дает определенные преимущества на пути карьерного продвижения.
Деятельность управленческих команд культуры отличает определенная специфика. Им приходится работать в условиях сниженного ресурса при высоком давлении «снизу» - со стороны работников учреждений культуры. Это предъявляет особые требования к коммуникативным ресурсам, к умению действовать в ситуации конфликта. Сниженность ресурсной базы приближает их управление к кризисному, что предъявляет особые требования к личностной структуре самих управленцев: от них требуется концентрированность на работе, высокий эмоциональный внутренний фон, доминирование процессуальных ценностей над результативными, альтруистический или патерналистский тип управленческого поведения.
Со временем можно ожидать, что управленческие профили команд из разных сфер государственной службы будут сближаться, но едва ли есть основания утверждать, что управленцы культуры полностью потеряют свою специфику.
Часто можно слышать, что перестройка сознания администраторов и менеджеров культуры идет слишком медленно и не всегда в нужном направлении. Не следует думать, однако, что ее реформирование тормозят только сами управленцы. Процесс развития кадрового потенциала управленческих отраслей вообще, а не только культуры, остается зависимым от динамики развития самих институтов. Справедливы слова одного из респондентов, пытавшегося объяснить, почему рыночные преобразования в культуре идут не так быстро, как хотелось бы, а рыночный менталитет управленцев культуры формируется еще медленнее. «Следует иметь в виду, что сфера культуры как была, так и остается еще квазигосударственной системой, сильно идеологизированной, практически не реформировавшейся и еще не реформируемой, - утверждает Г. Н. Новоселова, много лет проработавшая в департаменте культуры администрации Вологодской области, а впоследствии возглавившая там региональный филиал Российского Фонда культуры. - Что в этой ситуации происходит? Хорошо, что определены некие направления преобразований: библиотеки - как информационно-ресурсные центры, музеи - как центры историко-культурного наследия Но специалистам областного органа управления культурой чаще всего приходится заниматься совсем другими делами. Иногда весьма рутинными и не располагающими к инновационному поиску или к творческим находкам. Это от них не зависит, но именно так происходит в реальности».
Исследование группового портрета руководителей муниципальных органов культуры показало, что эта специфическая группа управленцев культуры отличается от других профессиональных групп, действующих в том же профессиональном пространстве, но на другом иерархическом уровне, данная закономерность наблюдается не только в России, но и в странах Европы и в США.
Группа муниципальных администраторов культуры относительно молода, в последние годы в ее составе все в большей степени начинают доминировать женщины, затрачивающие для восхождения на руководящую должность все меньше времени. Среди остальных муниципальных служащих группа администраторов культуры выделяется более высоким уровнем образования, при этом среди них явно возрастает доля тех, кто ориентируется не только на специальное образование в области культуры и искусства, но и на управленческое образование. Процесс этот идет достаточно активно; все большая доля муниципальных управленцев получают второе высшее образование. Особенно это характерно для более опытных руководителей. Муниципальные администраторы культуры довольно активно заявляют себя в сфере повышения квалификации, в профессиональной активности, связанной с посещением образовательных мероприятий. Это свидетельствует о высокой готовности муниципальных руководителей к внутренним изменениям, в т. ч. за счет расширения своего образовательного и социального капитала.
Размышляя о культуре как особой сфере управления, муниципальные администраторы остаются в русле своих локальных проблем. Происходит это в большей степени потому, что вся тяжесть текущего и стратегического управления в культуре на конкретных территориях фактически лежит на их плечах. В то же время осознание того, что поиск ресурсов для отрасли придется вести вне стен собственной администрации, происходит не столь быстро, хотя в последние годы он явно и заметно активизировался. Возможности этого поиска в России, однако, имеют явную тенденцию к свертыванию.
Наше исследование позволяет еще раз убедиться, что каждая эпоха нуждается в своей специфической форме лидерства, которая соответствовала бы общим условиям определенного времени. В условиях, когда сложились общепринятые правила организации деятельности, или сама социальная среда является относительно стабильной, а цели и ценности определены, доминирующими в России окажутся два подхода: либо мягкое лидерство, стимулирующее ответственность индивидов и команды, либо прагматическое, технократическое по своему стилю и тактически гибкое лидерство. Однако в ситуации, складывающейся в сфере культуры нашей страны сегодня, требуется жесткое лидерство, ориентированное на трансформацию и не сводимое просто к навыкам координации или менеджмента. Оно предполагает внутреннее изменение самих руководителей, а это не всегда происходит легко. Исследование позволяет говорить, что готовность к изменениям в группе российских муниципальных руководителей высока, ресурсы для развития у данной группы есть, равно как наличествуют и мотивы для внутреннего движения.
Автор: Востряков Л.Е.