11.05.2012 5394

Взаимодействие сферы культуры с институтами власти и бизнеса

 

Рассмотрим, как управленцы культуры разных уровней оценивают эффективность взаимодействия с другими субъектами, и в первую очередь с наиболее важными ресурсными субъектами, от вмешательства которых нередко зависит судьба того или иного культурного проекта, а иногда и самого института культуры. В современных условиях администраторы и менеджеры культуры испытывают необходимость устанавливать широкий круг контактов со своими коллегами, как по вертикали, так и по горизонтали. Важность коммуникаций признается и самими руководителями, и исследователями.

Данные, дают основание утверждать, что в настоящее время муниципальные руководители основной упор делают на взаимодействии с вышестоящей администрацией и с работниками культуры, что само по себе конструктивно. Это коммуникации скорее не горизонтального, а вертикального характера. Деловые контакты с другими подразделениями муниципалитетов охватывают, прежде всего, близкий по сфере деятельности отдел образования, тогда как коммуникации с другими структурными подразделениями исполнительной власти происходят реже.

Обнадеживающей тенденцией является достаточно активное взаимодействие муниципальных руководителей с сотрудниками общественных объединений, хотя роль таких коммуникаций существенно ниже. Возможно, это объяснятся не столько наличием совместных проектов и программ, сколько желанием сотрудников подобных объединений получить от муниципальных руководителей средства на свои инициативы.

Показательно, что управленцы культуры в поисках финансовых средств выходят за границы «своего круга» и контактируют с предпринимателями, но реальный вес таких коммуникаций в общей картине остается относительно небольшим.

Наш вывод подтверждают ранги, которыми администраторы культуры оценивают свои коммуникации по степени их предпочтительности для работы. Более всего муниципальные управленцы ориентированы на горизонтальные контакты с коллегами из муниципальных управлений, а также областными администраторами. Явственно выражено стремление управленцев контактировать с достаточно широким набором властных и общественных институтов, носящих не только отраслевой характер.

Готовность устанавливать контакты и реальная их частота смещены таким образом, что можно говорить о субъективном ощущении недостаточности подобных коммуникаций для муниципальных администраторов. Парадоксально, что группа, на которую приходится большинство контактов в реальности, - работники культуры, - в иерархии желаемых контактов занимает только пятую позицию. Управленцы скорее склонны контактировать с теми, кто может выступить источником информации для них лично, а творческие деятели, в свою очередь, воспринимают муниципальных руководителей как информационных доноров.

Широта контактного пространства, в котором сегодня находятся муниципальные руководители, может, с одной стороны, объясняться тем, что они вынуждены «добывать» дополнительные средства для культуры. Но, с другой стороны, подобная коммуникативная активность может являться результатом «информационного вакуума», который управленцы пытаются смягчить за счет общего повышения уровня своей контактности в целом, активизируя взаимодействия как горизонтального, так и вертикального уровней. Это свидетельствует, что в России - особенно в тех регионах, где требуется много средств и времени для осуществления коммуникации, - проблема разработки контактных сетей превращается в одну из важнейших. В противном случае управленцам трудно избежать «информационного голода» и наладить координацию своей деятельности с институтами власти и обществом в целом.

Рассматривая вопрос об удовлетворенности муниципальных администраторов отношениями с вышестоящим руководством в современной ситуации, мы ставили задачу определить, как складываются отношения муниципальных администраторов с различными уровнями власти, выявить различия в оценках опытных и начинающих руководителей, а также региональные особенности.

Наибольшую неудовлетворенность муниципальные руководители демонстрируют по отношению к федеральному уровню. Степень удовлетворенности действиями региональных властей значительно выше, но и здесь более половины респондентов эти отношения сложившимися не считают. Еще более высокий уровень удовлетворенности отличают отношения с городскими/районными властями, но и в этом случае доля положительных оценок не дотягивает до половины.

Сравним наши данные с результатами других опросов. Согласно данным Н. Г. Денисова, обследовавшего работников культуры семи субъектов Северного Кавказа, в 1998 г. по сравнению с 1994 г. почти в два раза снизился рейтинг Министерства культуры России и на одну треть - рейтинг региональных органов культуры. Почти половина опрошенных выражали недоверие меценатам и спонсорам - как коммерческим структурам, так и физическим лицам. Аналогично отношение к политическим партиям и общественным движениям. В то же время в два раза вырос рейтинг национально-культурных объединений и центров, на 50% - образовательных учреждений и интеллигенции. На 25 % повысилось доверие к органам местного самоуправления, церкви и конфессиональным организациям, неформальным объединениям. Основной причиной смещения акцентов назывались «ухудшение социально-экономических условий жизни общества, дисфункциональная роль государства, противоречия между декларируемым и реальным в действиях субъектов, получивших низкий рейтинг».

Только 2,6% руководителей организаций культуры и искусства Ростовской области и Краснодарского края, опрошенных И. Ф. Денисенко в 1999-2000 гг., отмечали, что «власти прислушиваются» к ним. Подавляющее большинство менеджеров полагали, что «культурная элита низведена до уровня просителя», «погружена в проблемы выживания». Их отношения с властью характеризовались попытками «выбить заказ, дополнительное финансирование». С этим солидаризовались и первые лица областных и муниципальных администраций.

Зависит ли удовлетворенность отношениями от территории и характера действующей там власти, или это общее явление? Наши данные подтверждают значительные региональные отличия и позволяют сделать вывод, что в каждом из регионов складывается специфическая ситуация, общим же является то, что уровень удовлетворенности местной властью, за небольшими исключениями, все-таки выше, чем более высоким иерархическим уровнем.

Подтвердилось предположение, что уровень удовлетворенности - неудовлетворенности может быть связан с опытом работы самих руководителей, с уровнем выстроенности их связей с разными уровнями власти. Так, начинающие (со стажем до пяти лет) муниципальные администраторы лояльнее относятся к деятельности Министерства культуры России, в то время как «опытные» управленцы занимает критическую позицию к этому федеральному органу. С другой стороны, начинающие менее позитивно, чем их старшие товарищи, оценивают деятельность региональных органов управления культурой и значительно ниже - работу своих муниципальных властей.

Итак, опыт не увеличивает число администраторов, удовлетворенных позицией федерального центра, а лишь приводит к нарастанию раздражения и явному недоверию. Молодые руководители более терпимы, но также демонстрируют невысокую удовлетворенность деятельностью центральных органов в сфере культуры.

Рассмотрим, насколько удовлетворены отношениями с властью менеджеры культуры.

И здесь удовлетворенность Министерством культуры РФ является самой низкой, хотя и удовлетворенность другими властными уровнями также нельзя признать высокой. Если опытным руководителям, заметим: далеко не всем, удается выстроить отношения с властными институтами разного уровня, то начинающие менеджеры справляются с этим гораздо хуже. Таким образом, опыт работы несколько снижает напряженность подобных отношений, но признать их целиком и полностью удовлетворительными нельзя. Безусловно, это отрицательно сказывается на деятельности менеджеров.

Неудовлетворенность федеральным центром, однако, не является исключительным феноменом. Столь же низко руководители учреждений культуры оценивают отношения с региональным уровнем власти, хотя нельзя не заметить, что показатель неудовлетворенности здесь ниже, чем Министерством культуры РФ.

Анализ направленности, интенсивности и эффективности взаимодействия управленцев сферы культуры - как по вертикали, так и по горизонтали - выявил относительно низкий уровень удовлетворенности такими контактами. Особую неудовлетворенность у руководителей культуры вызывают отношения по вертикали, которые продолжают оставаться зоной конфликта. Более позитивно управленцы оцениваю коммуникации внутри своих администраций и учреждений, но назвать их полностью удавшимися вряд ли возможно. Это позволяет говорить, что взаимодействие в формальных сетях пока не является тем ресурсом, на который руководители могут опереться.

Согласно зарубежным исследованиям, индекс квоты государственных расходов на культуру не должен опускаться ниже 6 %, иначе это приведет к негативным для общества последствиям. Однако в реальности доля государственных ассигнований на нужды культуры никогда не доходила даже до 2% федерального бюджета. Аналогичное положение складывается с финансированием культурной деятельности на региональном уровне. Лишь немногие регионы могут сказать о том, что 6% порог действует в их регионе. Более того, с 2000 г. «сформировалась новая стратегическая установка на сокращение числа организаций, деятельность которых требует постоянного государственного финансирования».

Сокращение бюджетных ассигнований, выделяемых на развитие культуры, неизбежно привело к усилению влияния на властные органы частных интересов в данной сфере. В результате решения о выделении средств на отдельные проекты стали приниматься исключительно первыми лицами: Президентом, премьер-министром, губернатором, - под давлением узкого круга элитных групп, представляющих специфические интересы тех или иных деятелей культуры и искусства.

Подобное положение дел хорошо иллюстрирует ссылка в докладе европейских экспертов на позицию исследователя культурной жизни в России: «Что отличает нынешний период от прошлого? Сегодня нет цензуры, но денег стало меньше, в то время как методы финансирования и приоритеты остались прежними. Раньше власть принадлежала коммунистической партии, сегодня она принадлежит элите артистического сообщества».

Для региональных органов управления в сфере культуры практически непреодолимой трудностью стал в складывающейся противоречивой ситуации поиск гармоничного сочетания рыночных регуляторов и централизованного административного распределения средств. Для территорий, насыщенных историко-культурными достопримечательностями, это стало вопросом жизни или смерти. Вынужденные выделять дополнительные ресурсы на трудозатратные работы по сохранению и реставрации памятников, такие регионы фактически становились заложниками своего наследия.

Как в этих условиях руководители сферы культуры оценивают приоритеты финансирования, насколько позиции муниципальных и областных управленцев Северо-Запада России синхронизированы между собой?

Согласно данным, существует три базовых направления финансирования культуры, в отношении которых расхождения довольно незначительны. Не вызывает разногласий необходимость в первую очередь финансировать комплектование библиотек. Высокая синхронизация оценок наблюдается также относительно сохранения историко-культурного наследия, а также модернизации культурно-досуговых учреждений.

Исключение составляет лишь группа молодых управленцев, которая, в отличие от своих более опытных коллег, не считает приоритетным направлением финансирования сохранение культурного наследия. Молодые руководители не согласны включать в число приоритетов финансирования и досуговые учреждения. По их мнению, наиболее важным является комплектование библиотечных фондов, поддержка инновационных проектов и повышение квалификации кадров. Эта страта управленцев ориентируется на стратегические ресурсы, на отдачу в долгосрочной перспективе. Позиция более опытных муниципальных руководителей в большей степени синхронизирована с предложениями региональных администраторов, нежели оценками, характерными для группы муниципальных руководителей в целом.

Время рыночных реформ в России способствовало появлению нового актора культурной политики. Речь идет о представителях бизнеса, выступающих в экономическом взаимодействии как спонсоры - напрямую или через организацию фондов, финансирующих культурные проекты. Более активная поддержка культуры со стороны предпринимательских структур, фондов и пр. могла бы способствовать ослаблению напряженности, связанной с недостатком финансовых средств для осуществления новых культурных проектов. Так или иначе, но участие процветающих коммерческих предприятий в развитии культурного процесса в России могло бы стать реальным фактором стабилизации ситуации в сфере культуры.

Однако готовы ли сами управленцы искать иные источники финансирования, помимо бюджетных? Проведенные нами интервью указывают, что необходимость поиска дополнительных средств хорошо осознается администраторами культуры, и они ищут новые формы взаимодействия с бизнесом. Но участие бизнеса в альтернативном финансировании сферы культуры в России, как показывают данные исследований, носит чаще всего ситуативный, а не стратегический характер и реализуется чаще всего в рамках благотворительных акций. Вряд ли стоит ожидать, что экономические субъекты России в течение ближайших пяти - десяти лет станут заниматься благотворительностью, перечисляя сфере культуры достаточные средства.

Серьезными факторами, препятствующими развитию модели партнерства во взаимодействии бизнеса и культурных субъектов, являются ограничения, непосредственно связанные с отношением к бизнесу в обществе, нередко неадекватное представление бизнесом сферы культуры исключительно как области развлечения и досуга. Другими препятствиями являются неумение субъектов культурной политики в лице федеральной, региональной, муниципальной властей обеспечить условия для привлечения бизнеса к участию в культурных проектах. Прежде всего, следует говорить об отсутствии нормативно-правовой базы такого взаимодействия. Важную роль играет неумение власти выстроить стратегические ориентиры культурной политики, которые бы воспринимались бизнесом как поле совместного взаимодействия. Представители культуры еще слабо владеют навыками ведения переговоров, фандрайзинга и маркетинга.

Немаловажную роль в недостаточном развитии отношений управленцев культуры и бизнеса продолжает играть сложившийся уровень недоверия этих двух фигур друг к другу. Нередко спонсоры, которые хотели бы потратить средства на культуру, не соглашаются доверять их организации, не отличающейся хорошим менеджментом. В свою очередь, структуры власти в условиях финансовых злоупотреблений и нечестной конкуренции, не хотят, чтобы в представлениях общественности их связывали с именами определенных предпринимателей, желающих в силу самых разных причин активно участвовать в культурном развитии региона.

Как показывают результаты исследования, обоснованно можно говорить о том, что претензии бизнеса к менеджерам культуры имеют основания. Можно говорить об относительно низкой мотивации менеджеров культуры к тем формам поиска средств, которые широко приняты в международном сообществе. Феномен низкой мотивированности российских руководителей музеев и театров к самостоятельной борьбе за ресурс можно проиллюстрировать на примере поведения, демонстрируемого ими по отношению к поиску конкурентного ресурса в различных фондах.

Об участии в конкурсах института «Открытое общество» на финансирование культурных инициатив сообщили около 40 % директоров музеев и 32% руководителей театров. Цифры, как считают эксперты, явно завышены: в реальности доля таких лиц составляет не более 15-20%». Из тех, кто заявок не подавал, 61% музейщиков и 28% руководителей театров утверждали, что не знали об условиях конкурса; еще 30 % директоров музеев и 9% театральных менеджеров - как оформить заявку. Отметим, что 35% музейных директоров и 32% руководителей театров не верили в возможность получения финансовой поддержки от института «Открытое общество».

Нежелание осваивать проектную культуру - одна из загадок в деятельности российских менеджеров учреждений культуры. Тем более что те из них, кто решался идти по этому пути, нередко получали желаемый результат: «Мы не много писали заявок, но как только к нам попадала информация о каком-то конкурсе, мы обязательно старались принять в нем участие. И, как правило, выигрывали. У нас просто не было вариантов, мы должны были выигрывать», - говорит М. Медвецкая.

Достаточно большая группа (24% директоров музеев и 9% руководителей театров) указала на наличие других причин, чтобы не подавать заявку. Стремление скрыть причины подобных действий, скорее всего, свидетельство неуверенности, либо неумения, хотя необходимость начинать подобный поиск вряд ли не осознается современными руководителями.

Поясняя подобную позицию руководителей, стейдж-менеджер А. Глазачев замечает: «А это вообще может быть страх перед американцами». Допустим, относительно фонда Сороса могло возникнуть ощущение неприятия. В таком случае отказ от подачи заявок в Совет Президентских грантов будет выглядеть еще более непонятным (руководители 48% музеев и 41% театров заявляют, что участвовать в таких конкурсах не собираются).

Безусловно, имеющиеся данные не должны интерпретироваться однозначно. Причиной сложившейся ситуации может быть не только низкая мотивация, но и дефицит информации, а также исчезновение веры в то, что учреждение культуры может найти финансирование «на стороне», а не в привычных министерских или областных коридорах власти. Определенную роль здесь может играть так называемая «бумажная волокита», которая нередко отталкивает не только российских руководителей, но и европейцев, привыкших искать деньги посредством процедуры конкурсов.

Итак, наши данные позволяют говорить о высоком уровне дифференциации позиции муниципальных администраторов культуры относительно приоритетов финансировании в зависимости от региона. Высокий уровень дифференциации снижается лишь в отношении самых несущественных, по мнению муниципальных управленцев, направлений - фестивалей и праздников и поддержки профессионального исполнительского искусства.

Это свидетельствует, что в каждом регионе может складываться своя ситуация, выделить некие общие характеристики трудно. В то же время, это может быть сигналом, что муниципальные руководители склонны оценивать ситуацию локально, не рассматривая проблемы культуры в регионе в целом. Поэтому при принятии управленческих решений необходимо учитывать различные субъективные позиции, помня о том, что каждый из акторов культурной политики имеет интересы, нередко противоречащие другим. Нахождение компромисса и будет являться условием эффективности культурной политики.

Итак, базовых противоречий между муниципальными и региональными руководителями относительно проблем культуры, а также путей их решения не наблюдается. Наибольшая синхронизация позиций касается необходимости улучшения материального положения работников культуры и их социальной защищенности. В то же время муниципальные руководители в отличие от региональных коллег близко воспринимают конкретные трудности своих территорий, что обуславливает большую локальность видения ими данных проблем.

Высокая степень неудовлетворенности муниципальных администраторов вышестоящими руководителями на всех уровнях, лишь слегка смягчающаяся по поводу местной власти, свидетельствует, что данная группа отличается известной «оторванностью» от других властных структур, вследствие чего ей приходится выживать, нередко ориентируясь только на собственные - как правило, весьма скромные - возможности.

Однако нельзя отрицать, что муниципальные руководители склонны видеть источники многих проблем в плохом финансировании культуры, тогда как областные администраторы понимают, что здесь требуются иные подходы. В этой ситуации крайне важным становится умение самих руководителей жить и работать в условиях изменившихся «правил игры», согласно которым не стоит рассчитывать только на бюджетные деньги.

Высокий уровень региональной дифференциации оценок, скорее всего, свидетельствует как о том, что ситуация в сфере культуры существенно различается от региона к региону, так и о том, что уровень готовности самих руководителей к работе в условиях рынка остается весьма различным.

 

Автор: Востряков Л.Е.