11.05.2012 5251

Образ успешного управленца в сфере культуры в сравнении с самооценками

 

Известным ориентиром при определении характера изменений в деятельности администраторов и менеджеров является образ успешного управленца в оценках самих руководителей культуры. Исследование такого образа позволяет определить, на какие личные качества администраторы и менеджеры намерены опираться в своей профессиональной деятельности.

Данная статья основана на исследовании, проведенном с использованием ряда оценочных шкал, а также на неформализованных интервью. Качества были подобраны таким образом, чтобы избежать «жесткой привязанности» к управленческой деятельности в каком-либо из секторов культуры. Это позволяло в дальнейшем сравнивать определенную группу управленцев с любыми другими интересующими нас группами. Данное условие было принципиальным, поскольку специфика той или иной профессиональной группы не может изучаться без осмысления идентичности других, примыкающих к ней профессиональных групп. При отборе рассматриваемых качеств в основу были положены два принципа. Во-первых, внимание фокусировалось на качествах, которые, судя по результатам наших предыдущих исследований, представлялись управленцам крайне необходимыми в условиях неопределенности, сопутствовавшей становлению рыночных отношений. Во-вторых, эти качества должны были отражать личностную специфику: коммуникативную активность, характер конфликтных стратегий, способность к риску, инновационный потенциал и др.

При разработке шкал мы опирались на существующие исследования деятельности менеджеров, благодаря которым и были сформулированы качества, определяющие осуществление менеджерской деятельности как таковой. Исследовались также агрегированные показатели.

Образ успешного управленца у российских администраторов складывается из трех важных составляющих: коммуникативности, креативности и умения прогнозировать ход событий. Значительное место занимает также способность к работе в команде, умение поощрять усилия коллег. Российские администраторы не хотят опираться в своей работе на привычные схемы, быть эмоционально закрытыми, демонстрировать осознанный эгоцентризм.

Сравнение полученных оценок образа успешного управленца с самооценкой российских администраторов показывает, что наибольшие расхождения касаются наиболее значимых характеристик успешного управленца, таких как сплочение вокруг себя единомышленников, предвидение хода событий и способность находить нетривиальные решения. Оценивая их достаточно высоко применительно к идеалу, респонденты отмечают весьма низкую выраженность этих качеств у себя.

Еще в большей степени они не удовлетворены своей способностью производить впечатление на окружающих. Некоторые из качеств доминируют у руководителей с явным отрывом самооценки от желаемого успешного образа. Набор несоответствий позволяет говорить о повышенной «эмоциональной чуткости» российских руководителей, завышенной критичности к себе, о проблеме внутренних поисков при принятии ответственных решений, что создает достаточно сложные психологические условия для реализации управленческой деятельности.

Анализ агрегированных показателей, показывает, что у россиян наиболее существенны расхождения в отношении креативности, стрессоустойчивости и солидарности. Значительный разрыв в оценках креативности свидетельствует о необходимости изменения самих принципов работы руководителей органов культуры: практика все в большей мере востребует нетривиальные управленческие подходы, серьезно препятствуя дальнейшей рутинизации управленческой деятельности, которая в государственной сфере, по-видимому, достигла сегодня своего предела.

Несмотря на то, что партнерство и коммуникативность занимают в агрегированных оценках высокую вторую позицию, в реальной управленческой деятельности они пока еще развиваются и используются не активно.

Удовлетворенность уровнем своей инновационности выглядит весьма неожиданной (если соотнести этот показатель с оценкой креативности) и требует дальнейшего осмысления. Не исключено, что основанием подобной оценки является сопоставление руководителей органов культуры с другими управленцами системы государственной службы. В таком случае высокий уровень совпадения оценок по качеству «инновационности» оправдан, поскольку управленцы данной отрасли опережают других представителей государственной службы по темпам адаптации к рыночным реформам.

Материалы интервью во многом подтверждают достоверность образа успешного администратора, полученного посредством ранговых оценок, при этом значительно углубляют его, дополняя представлениями, почерпнутыми из повседневной деятельности самих российских управленцев.

В рассуждениях респонденты не выстраивают абсолютно целостный идеальный образ, подчеркивая необходимость присутствия в личности администратора собственно системных качеств: партнерства, командной работы, риска, внутренней динамичности, эмоциональной отзывчивости. В материалах интервью нередко присутствует мысль, что управленцы вынуждены порой ради пользы дела прибегать к решениям, которые могут свидетельствовать об их «душевной холодности». Однако это вовсе не означает, что они вовсе не способны сопереживать своим коллегам после неблагоприятных для тех решений, принимаемым под давлением обстоятельств.

Такое внутреннее противоречие описывает А. Камирова: «Очень часто о чиновниках говорят как о людях бездушных. Я считаю, что руководитель в своих решениях должен быть жестким, но он не должен быть лишен здравого смысла. Совместить жесткость и умение реагировать на человеческие эмоции возможно. Но иногда на человеческие переживания приходится «закрывать глаза», потому что это необходимо для принятия решения, от которого в целом отрасль выиграет, а человек проиграет».

В силу жесткости управленческой деятельности, по оценкам большинства, особенно важно умение подбирать команду, адаптироваться к ней, стать в ней нужным и быть понятым соратниками. «Уметь сплотить вокруг себя единомышленников - крайне важно», - убежден К. Кузьмин.

Подчеркивая важность собственно управленческой команды и принципа ее подбора по профессиональным качествам, некоторые из респондентов справедливо замечают, что эффективность деятельности администраторов культуры существенно возрастает, если выстроена «командная вертикаль». Не менее важным является настрой команды «надело», желание работать вместе, подчиняясь деловым задачам, что нередко достигается за счет усилий «первого лица» в команде. «Многие идеи рождаются в голове у руководителя, он обладает другой информацией, нежели рядовые работники, - считает респондент - специалист регионального органа культуры. - Эту информацию руководитель перерабатывает и выносит на рассмотрение аппарата. И если есть некая идея, под которую аппарат сможет объединиться, именно здесь и складывается, на мой взгляд, то, что называют командой».

Особый внутренний конфликт порождает у управленцев вопрос о смене членов управленческой команды или партнеров, но большинство респондентов убеждено, что его необходимо разрешать не в пользу личной преданности, а в пользу дела. Смена партнеров или членов управленческих команд должна осуществляться решительно, чтобы достичь наибольшей эффективности в работе. «Ситуации со сменой партнеров происходят - это жизнь. Лучше действовать решительно и оперативно. Партнеры должны быть надежные. Для меня дело - прежде всего, и потому, конечно же, я травмирую людей. Обиды остались - проект продвинулся», - считает одна из женщин-руководителей. При этом, по ее мнению, не следует преумножать риск, оставаясь всегда на позиции трезвого расчета.

Осторожное отношение к риску разделяют далеко не все опрошенные. По мнению большинства, он постоянно сопутствует управленческой деятельности, хотя разумный и взвешенный риск лучше «неразумного». «Инноваций без риска не бывает Риск тесно связан со знаниями», - убежден один из управленцев. Правда, в ходе интервью, некоторые из руководителей отмечают, что работа в условиях постоянного риска требует дополнительных психологических усилий и многое приходит только с опытом. «Конечно, постоянно жить в стрессовой ситуации тяжело. Но другого выхода просто нет. Приходится привыкать», - считает начальник отдела регионального органа культуры.

Особое место в оценках, выраженных руководителями в интервью, принадлежит таким качествам, как стремление к новизне, умение сотрудничать, внутренняя динамичность. Большинство рассматривает стремление к новизне как качество, наиболее востребованное в условиях рыночных отношений, более того, превращающее рутинную работу аппаратчика в креативную и интересную деятельность. Некоторые справедливо полагают, что стремление к новизне нередко определяется, главным образом, особенностями личностной структуры руководителя. «Для меня лично стремление к новизне - крайне важное качество. Может быть, дело в моем характере. С одной стороны, я не очень люблю, когда происходят какие-то неожиданные революции. Но, с другой стороны, напряжение - в первую очередь, интеллектуальное - мне необходимо», - уверен один из респондентов.

Решающая роль в деятельности администраторов принадлежит установке на сотрудничество. Оно выступает «краеугольным камнем» в достижении многих позитивных результатов. Сотрудничая с другими - членами команды или внешними партнерами - руководители и работники аппарата получают возможность не только развивать управленческие навыки, но и ощущать себя людьми, без усилий которых многое бы не состоялось. «Любой аппарат предполагает коллектив Без сотрудничества в аппарате многих дел мы бы не сделали», - полагает один из респондентов. Большое значение в деятельности администраторов культуры, по их собственным оценкам, имеют такие качества, как взаимопомощь и готовность помочь другим. «У тех, кто работает в культуре, намного более ярко выражено такое качество, как забота о других. Казалось бы, ты можешь кому-то отказать, но ты на это не идешь, даже тогда, когда для тебя это сопровождается дополнительной нагрузкой», - делится размышлениями другой респондент.

Рассматривая сотрудничество как важный ресурс деятельности, респонденты считают важным развивать в себе умение не поддаваться давлению. Ситуаций, в которых оно способно помочь, достаточно много. «Надо уметь договариваться. Техники могут быть разные», - считает один из администраторов.

Особое место российские администраторы и их иностранные коллеги отводят роли образования в их деятельности. Высказанные позиции позволяют говорить о высокой ценности образования для российских администраторов. В наибольшей степени они ориентированы на получение новых управленческих знаний и на углубление уже имеющегося профессионального образования с учетом реальной практической деятельности. «Есть у меня мечта: защитить диссертацию. Зачем? Я хочу лучше знать предмет, над которым работаю. Даже если и не прямо, это все равно должно помочь моему профессиональному росту», - признается один из респондентов. Мысль о необходимости обновления профессиональных знаний в процессе образования также звучит в интервью достаточно часто.

В то же время влиянию «образовательного бума» подвержены не все респонденты. Пятая часть опрошенных убеждены, что в управленческой среде уровень образования не главное. Практический опыт в большинстве случаев имеет более важное когнитивное значение, нежели знания, полученные в вузе. «Я вообще против фетишизации образования. Я пришел в аппарат из подведомственной структуры. Мне кажется, что эти знания, накопленный опыт, важнее. Работа, которой я занимался в течение последних двадцати пяти лет вплотную, играет более значительную роль, чем то, чему меня учили 25 лет тому назад. Тем более что половину из того, чему тогда учили, я благополучно за эти годы забыл».

Анализ особенностей российских управленцев хотелось бы завершить формулировкой трех основных выводов. Во-первых, данные исследования дают основание говорить о том, что развитие управленца высокого уровня предполагает не только и не столько наращивание профессионализма, сколько тренировку, поддержание «в должной форме» гуманитарных, этических сторон личности, без которых невозможна командная работа и работа с людьми по установлению партнерских отношений, продуктивному сотрудничеству. Во-вторых, результаты применения оценочных шкал и материалы интервью показывают, сколь существенную роль начинают играть в деятельности управленцев сочетания «внутренних качеств». Это свидетельствует о близости нового этапа в эволюции управленческой деятельности. На данном этапе востребован иной профессионал - системный администратор, в личности которого будут сочетаться различные - не исключено даже, что взаимоисключающие - качества. В-третьих, есть все основания говорить, что сегодня сообщество российских администраторов характеризуется отсутствием единообразия в ценностях и нормах. Скорее, можно вести речь о доминировании субкультур, сосуществующих в рамках одной организации при отсутствии единой профессиональной культуры.

Сравнение западноевропейских, восточноевропейских и российских администраторов культуры позволяет понять, насколько сильны кросскультурные различия, в каких направлениях идет развитие управленческой практики в международном масштабе, как управленцы культуры разных стран оценивают свои профессиональные и личностные возможности.

Показательно, что европейские администраторы убеждены, что способность к сотрудничеству, умение точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества, умение поощрять усилия других и умение сплотить вокруг себя единомышленников - которые можно объединить посредством понятий «партнерство и коммуникативность» - не только заявлены как качества, необходимые для успешного управленца, но и постулируются как реально присущие самим респондентам. Здесь нет расхождений между оценкой успешного администратора и самооценкой.

Материалы интервью позволяют понять, каким образом коммуникативность и партнерство помогают администраторам реализовывать ежедневные задачи управления. У. Линдхольм убеждена: «Важно иметь контакты на личном уровне. Для этого можно пригласить таких людей в театр, показать, как обстоят дела в сфере культуры: ведь чаще всего люди об этом просто не знают. Это не стоит мне ничего, но люди становятся моими сторонниками».

Раскрывая круг вертикальных и горизонтальных профессиональных контактов, администраторы чаще других помещают туда либо руководителей и работников смежных департаментов, либо подведомственные им организации, либо партнеров по реализации совместных проектов. Коммуникацией обычно охвачены работники департаментов спорта, образования, социальной помощи, департамента по делам молодежи, экономики и др. Частота подобных контактов, как правило, зависит от наличия общих проектов. Серьезную роль западные администраторы культуры отводят взаимоотношениям с предпринимателями. Нередко администраторы выступают своеобразными посредниками между менеджерами культуры и предпринимателями, помогая первым изыскивать дополнительные средства для реализации тех или иных проектов и при этом выполняя роль авторитетных «поручителей» за менеджеров перед предпринимателями.

Многие из администраторов хорошо осознают, что важна не просто коммуникативность, а умение выстраивать устойчивые деловые связи. «Все более и более важным для секретарей по культуре становится умение находить хороших партнеров, использовать свои деловые качества с наибольшей эффективностью, - говорит член директората по управлению провинцией Похьес-Похьянма Т. Холопайнен. - Поэтому так важно иметь многосторонние социальные навыки, работать с большим количеством контактов, устанавливать партнерские связи, в т. ч. с людьми, находящимися за пределами сферы культуры, например, с бизнесменами».

Умение вызвать людей на доверительные отношения, по мнению генерального секретаря Совета по искусству губернии Лапландия (Финляндия) К. Лайне, представляется еще более значимым, но дополняется умением сочетать уровень теоретических знаний и практических навыков: «Особенно важно для администратора культуры уметь найти нужное слово для каждого. Но это не единственное умение. Особенно важно, чтобы он умел сочетать теорию и практику. При этом - сочетать гармонично». Более половины опрошенных администраторов настаивают, что способность к сензитивности - особой чувствительности к состояниям других, обязательно должна дополняться знанием современных технологий. Так, руководитель муниципального органа культуры (Финляндия) с более чем десятилетним стажем М. Саволайнен убеждена: «Настоящему администратору необходимы особые социо-психологические качества, ибо очень много приходится общаться с самыми разными людьми: как политиками, так и просто любителями искусства. Важно знать и уметь использовать современные технологии, такие как пиар, фандрайзинг. При этом администратору не требуется быть экспертом во всех сферах культуры и даже в какой-то одной: экспертов всегда можно найти и привлечь».

Материалы интервью позволяют говорить, что образование и работа с командой - это те качества, которые администраторы культуры считают для себя наиболее важными. Большая часть опрошенных (около двух третей) убеждены, что работа команды многое определяет в деятельности руководителя. Важную функциональную роль команды отмечают, прежде всего, руководители с большим стажем управленческой деятельности, определяющие задачи команды не только в прагматическом ключе, но и отводящие ей важную эмоциональную роль, особенно если в команде устанавливаются дружеские отношения. «Администратору культуры очень важно организовать командную работу, - не сомневается К. Лайне. - Мой офис, мой штат - мы все одна команда. Многие важные вопросы мы решаем в нашем офисе на кухне. Конечно, я - босс, но никто из команды никогда не назовет меня боссом, только в шутку. Потому что мы - друзья».

Западноевропейские администраторы культуры важную роль отводят также инновационности и креативности. По их мнению, сами они более успешны в стремлении к новизне, тогда как креативность в показателях самооценки несколько отстает от образа успешного управленца. Обратим внимание, что при агрегировании показателей именно в пункте креативность сохраняется разрыв между идеальным образом и самооценкой. Характерными «точками несоответствия» между оценкой успешного управленца и самооценкой у западных администраторов культуры выступают семь качеств, из которых только одно связано с креативностью - умение находить нетривиальные решения.

Наибольшее напряжение у западных администраторов вызывают недостаточное умение выстраивать свой имидж, повышенная эмоциональная зависимость, недостаток компромиссной гибкости.

Определенную неуверенность европейцы испытывают относительно таких типично рыночных качеств, как умение рисковать, готовность к любым изменениям, умение сохранять бодрость духа и веселость в самых сложных ситуациях, способность не «изводить» себя за собственные промахи. Все это свидетельствует, что даже при длительной практике работы в рыночных условиях у западных управленцев сохраняется ощущение нехватки качеств, способствующих достижению успеха. Недостаток умений по созданию имиджа, сниженный потенциал риска, невозможность предвидеть ход событий - все это, по мнению респондентов, требует дальнейшего развития соответствующих позитивных качеств.

Не менее важная роль, как свидетельствуют оценки большинства респондентов, отводится в деятельности администратора культуры умению работать с ресурсами, тем более что ведущее значение имеет именно человеческий, а не только финансовый капитал. Сошлемся на оценку веса «человеческого ресурса» в интервью А. Ландстрём (Вестерботтен, Швеция): «Деньги важны для культуры. Но существует много других возможностей, где главную роль играют человеческий и, напрямую связанный с ним, организационный ресурс. Это надо понимать, надо учиться новому, надо учиться хорошо использовать ресурсы Многое зависит от внутренних установок людей, работающих в культуре, от их собственных усилий».

Итак, данные позволяют говорить о высоком уровне совпадения образа успешного администратора культуры и самооценок западноевропейских руководителей органов культуры. Это косвенно свидетельствует о высоком уровне удовлетворенности своей деятельностью и ее высокой успешностью. Но нельзя отрицать, что и в условиях экономически развитых стран проблемы культурной политики нередко решаются не так эффективно, как хотелось бы и профессионалам отрасли, и рядовым потребителям.

Самооценки восточноевропейских администраторов, как видим, по некоторым параметрам качественно отличаются от образа успешного управленца. Наиболее существенные расхождения наблюдаются в отношении таких качеств, как умение сохранять бодрость духа в самых сложных ситуациях, быть осторожным, способность не «изводить» себя за промахи, быть отзывчивым на эмоциональное состояние других, умение сплотить вокруг себя единомышленников. Это можно интерпретировать как указание на высокий уровень неудовлетворенности профессиональными управленческими умениями в области эмоциональной устойчивости и способности влиять на других во имя достижения профессиональных целей. Дефицит способности управлять своими эмоциональными состояниями свидетельствует о высокой цене, заплаченной управленцами за обретение навыков работы в новых условиях.

Наибольшее совпадение оценок наблюдается в отношении умения производить впечатление, постоянной готовности к риску, готовности к любым изменениям, умения не поддаваться давлению, опоре на трезвый расчет. Весьма закономерным выглядит низкий рейтинг осторожного отношения к новому, опоры на традиционные подходы как более надежные, что характеризует как образ успешного управленца, так и самооценку. Это свидетельствует о серьезном доминировании в сознании управленцев представления о первоочередной востребованности в условиях рынка динамических ресурсов личности, в противовес статическим.

Характер совпадающих оценок позволяет говорить о высокой востребованности в условиях рынка умений, позволяющих в ситуации неопределенности действовать рационально, не поддаваясь влиянию обстоятельств, что и отразилось на интенсивности развития у управленцев сферы культуры именно этих качеств.

Обращение к агрегированным оценкам позволяет еще раз подчеркнуть важность и значимость партнерства, коммуникативности и инновационности, которые у данной группы администраторов совпадают в образах успешного и реального управленца. Самое значимое расхождение касается стрессоустойчивости, что может свидетельствовать о высоких эмоциональных нагрузках администраторов.

Солидарности в образе успешного администратора отводится только пятая позиция, тогда как реально это качество востребуется гораздо чаще (третья). Это свидетельствует о большой доле в деятельности администраторов неформальных договоренностей, которые они воспринимают как не совсем эффективные и надежные. Отметим расхождения и по таким качествам, как прагматизм и консерватизм. В отношении первого администраторы убеждены, что им его не хватает, второе же обнаруживают у себя в избытке.

В целом, агрегированные показатели совпадают в трех случаях из восьми, что свидетельствует об относительно высоком уровне напряжения, с которым приходится работать администраторам Восточной и Центральной Европы.

Сравним оценки необходимых качеств, данных восточноевропейскими администраторами культуры и их коллегами из стран Западной Европы.

Различия в представлениях об «успешном администраторе» у управленцев Западной и Восточной Европы значительны. Особенно интересным представляется факт совпадения у обеих групп респондентов оценок такого показателя, как способность к сотрудничеству, занимающего первую позицию, а также умения точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества. Это свидетельствует об общей природе управленческих качеств администратора, действующего в культуре, независимо от уровня экономического развития страны и ее политического устройства.

Восточные европейцы в отличие от западных коллег явно не придают значения умениям находить нетривиальные решения, быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, принять на себя всю тяжесть переживания, не избегая печали, разочарования и негодования, прощать ошибки других, а также интуитивным решениям. Это означает, что западноевропейские администраторы, выстраивая образ успешного управленца, в большей степени полагаются на интуитивные решения, тогда как восточноевропейские стремятся к рациональности, но используют креативные технологии. Возможно, что работа администратора в Западной Европе включает меньше рутинных составляющих.

Обратимся к сравнительному анализу самооценок восточноевропейских и западноевропейских администраторов культуры.

Представленные в сравнении данные позволяют выявить интересный факт: если западные европейцы считают наиболее выраженными качествами стремление к сотрудничеству (первая позиция) и открытость новизне (вторая), а также умение ставить и решать творческие задачи (третья), то восточные отводят первым двум качествам только пятую-шестую позиции, а третьему - даже восемнадцатую-двадцатую. Они ставят на ведущее место в самооценке умение поощрять усилия других, быть отзывчивым на эмоциональное состояние других, производить впечатление на окружающих. Это выявляет значимую разницу во внутренних ресурсах, посредством которых те и другие осуществляют профессиональную деятельность. Если западные администраторы отдают предпочтение сотрудничеству и творческому началу в сочетании со стремлением к новизне, то управленцы из Восточной Европы в большей степени развивают в себе качества, помогающие им работать в команде и продвигать результаты своей работы.

Западные администраторы резко уступают коллегам в умении рисковать, производить впечатление на окружающих, быть критичным к себе, стремиться действовать по сложившимся схемам, дающим надежные результаты. С другой стороны, значительно выше восточных европейцев они оценивают свое умение быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, сплотить вокруг себя единомышленников, преобладание интуитивных решений, умение длительно и сосредоточенно работать, способность находить нетривиальные решения. Наиболее значительные расхождения наблюдаются у двух групп управленцев относительно стремления действовать по сложившимся схемам, дающим надежные результаты и умения все делать самостоятельно.

Все это позволяет предположить, что параметром, объединяющим обе группы, выступает рациональность, в то время как креативность и стремление к новизне явно преобладают у западных администраторов. Восточные европейцы более ориентированы на коллективную работу, в чем заложена возможность как позитивных, так и негативных последствий.

В целом, исследование позволяет убедиться, что администраторы, работающие в условиях переходной экономики, умеют рисковать и меньше стремятся к осторожности, придавая большое значение команде, тогда как западные управленцы лучше используют инновационные ресурсы и ресурсы коммуникации. Это свидетельствует о преобладании в деятельности восточных и западных администраторов различных управленческих стратегий, что объясняется не только отличиями в социально-экономических ресурсах, но и сложившимися культурными паттернами, сформировавшимися на основе различий в политических системах.

Рациональность, организованность и мотивированность предстают не менее важными качествами в оценках восточноевропейских администраторов, соседствуя с рядом других когнитивных навыков, однако ведущими остаются внутренняя мотивация и личностная креативность. «Главное качество администратора культуры - это точность, корректность, дисциплинированность, требовательность к себе и другим», - полагает администратор культуры Д. Думбравяну-Мунтяну (Молдова).

Описывая ограничения, присущие современным восточноевропейским администраторам, респонденты выказывают убежденность в необходимости целого комплекса качеств, развить которые удается пока далеко не всем. Мысль о давлении прежнего опыта развивает литовский коллега. О. Имбрасас (Литва) видит ограничение не только в низком инновационном потенциале самих руководителей культуры, но и в приверженности к старым советским образцам собственно политиков, принимающих решения в области культуры. «Я уверен, что не только всех администраторов культуры, но также и политиков надо обучать новым современным технологиям в сфере культуры. На них очень сильно продолжает давить советский опыт».

Сравнив позиции, высказанные в интервью западноевропейскими и восточноевропейскими администраторами культуры и экспертами, заметим как ряд совпадений, так и различий.

Обращает на себя внимание большая центрированность управленцев Западной Европы на самом характере образования и его влиянии на деятельность администратора культуры. У восточноевропейских коллег данная тема чаще звучит в контексте различения старых и новых знаний. Определяющими для администраторов переходных экономик являются собственно личностный потенциал и такие его составляющие как инновационная готовность, умение выживать за счет собственных усилий, высокий уровень мотивации.

Объединяет обе группы администраторов представление о важности для руководителя культуры таких качеств, как умение работать с людьми, организованность, дисциплина, хорошее знание организации. И западные, и восточные администраторы постепенно приходят к осознанию в деятельности управленцев политической функции, что свидетельствует о расширении границ культурной сферы и об отходе руководителей от узко специализированной модели управления ею.

Сравним представления об успешном администраторе культуры у западноевропейских, восточноевропейских и российских администраторов культуры. Способность к сотрудничеству воспринимается всеми администраторами без исключения как наиважнейшая характеристика деятельности. Но образ успешного администратора, сложившийся у российских управленцев, несколько отличается от того, каким он видится европейским коллегам.

Прежде всего, нельзя не отметить, что полного совпадения образа успешного администратора у российских управленцев и у их коллег из Восточной и Центральной Европы (по крайней мере, при использовании методов нашего исследования) нет. Если у отечественных администраторов культуры в первую тройку значимых качеств входят способность к сотрудничеству, умение сплотить вокруг себя единомышленников и стремление к новизне, то у западных европейцев эта тройка включает способность к сотрудничеству, умение точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества, поощрять усилия других. У восточных европейцев представления о ведущих качествах в большей степени совпадают с позицией западных, нежели российских коллег.

Можно видеть некую промежуточную позицию, занимаемую россиянами по отношению и к западным, и восточным европейцам. Наши администраторы ближе к западным коллегам, нежели к восточным, по оценкам таких четырех качеств из первой десятки, как умение сплотить вокруг себя единомышленников, умение ставить и решать творческие задачи, умение сохранять бодрость духа и веселость в самых сложных ситуациях, а также стремление к новизне. В то же время есть качества, в оценке которых сходятся российские и восточноевропейские коллеги: поощрять усилия других и предвидеть ход событий. Значительное расхождение между российскими и европейскими администраторами наблюдается относительно постоянной готовности к риску и опоры на трезвый расчет. Несколько неожиданной представляется существенная недооценка российскими администраторами такой способности, как готовность к любым изменениям.

Данные опроса позволяют говорить, что расхождения российских управленцев с западными и восточными коллегами в построении образа успешного администратора касаются элементов стимулирования, готовности к риску, внутренней динамичности управленческих стратегий. Общий уровень этих расхождений не столь высок, как это могло ожидаться. Уровень расхождения между российскими и восточными администраторами хоть и незначительно, но выше, чем между российскими и западными. Это позволяет предположить, что опыт работы в рыночных условиях, который у россиян и у восточных европейцев в большой степени совпадает, не является определяющим в установках на идеальные характеристики работы. Речь может идти, с одной стороны, о разных системах профессиональных требований, с другой - о различиях в психологических ресурсах, посредством которых администраторы разных стран реализуют те или иные цели. Результаты исследования не позволяют сделать однозначный вывод о том, можно ли на их основе говорить о «рыночном отставании» российских администраторов. Скорее, они дают повод для весьма парадоксального заключения: каждая из исследованных подгрупп выбирает свой путь профессионального и личностного развития, выстраивая идеальные образцы профессиональной деятельности с опорой на культурные паттерны, необходимые для успешной реализации поставленных задач.

Вывод об отсутствии принципиальных расхождений в полученных оценках хорошо иллюстрируется сопоставлением агрегированных показателей, которые дают менее «эластичные» характеристики, но вскрывают наиболее значимые «пространства несовпадений».

Данные показывают на заметное несовпадение в оценках российских и западноевропейских коллег относительно инновационности и стрессоустойчивости, причем в первом случае россиянами качество явно недооценивается, а во втором - переоценивается. Расхождение наблюдается также в отношении креативности.

В целом, при применении нашей техники подсчетов, оценки россиян оказываются в большей мере синхронизированы с оценками их коллег из Восточной Европы, нежели с оценками западных европейцев. Имеются лишь две точки несовпадения: по показателям креативности и инновационности. Таким образом, можно заключить, что масштаб несовпадений у российских и восточноевропейских управленцев менее разителен, но в содержательном отношении более глубок. Поэтому однозначного вывода о более выраженной синхронизации оценок у российских и восточноевропейских администраторов в рамках данного исследования сделать нельзя.

Сравним самооценки администраторов культуры Западной, Центральной и Восточной Европы и России. Данные показывают, что расхождения по характеру самооценок у администраторов культуры разных стран весьма выражены и захватывают практически все пространство оценок, начиная с самых высоких и заканчивая низшими ранговыми значениями.

Попытаемся оценить, будут ли рассмотренные расхождения иметь такой же масштаб, если мы используем другой инструмент для их расчета. Можно видеть, что размах расхождений в данном случае действительно более широк, нежели в представлениях об успешном администраторе. Синхронизированы оценки всех трех групп управленцев только по качествам солидарность и доминирование.

Резюмируя сравнительный анализ самооценок европейских и российских администраторов, можно сделать вывод о неоднозначности наблюдаемых процессов. С одной стороны, российские управленцы сближаются по своим характеристикам с западными коллегами, с другой - их оценки резко расходятся между собой. Достаточно важен факт относительно высокой синхронности наиболее значимых качеств - способности к сотрудничеству и стремления к новизне - у всех групп респондентов, хотя значения этих качеств остаются более близкими у российских и восточных руководителей, нежели у западных. Нельзя не отметить, что относительно умения точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества, умения прощать ошибки других, умения рисковать, умения менять точку зрения с учетом интересов партнеров, принимать компромиссные решения самооценки западных и российских коллег совпадают максимальным образом.

Высокий уровень синхронности оценок российских и восточноевропейских коллег наблюдается в отношении умения ставить и решать творческие задачи, умения действовать в настоящем, умения не поддаваться давлению, умения действовать в рамках жестких технологий, умения сплотить вокруг себя единомышленников.

Выявленная синхронность самооценок, данных российскими и европейскими администраторами, позволяет говорить о совпадающем векторе развития профессиональных и личностных качеств разных групп управленцев.

Российские администраторы ниже, чем западные, оценивают выраженность у себя таких качеств, как преобладание интуитивных решений, постоянная готовность к риску, умение принимать простые и очевидные решения, способность быть критичным к себе, умение сплотить вокруг себя единомышленников, умение ставить и решать творческие задачи, опора на трезвый расчет. Это может свидетельствовать лишь о том, что осознание собственных преимуществ у российских коллег еще продолжается, а уровень требований к себе достаточно высок.

Различия между восточноевропейскими и российскими администраторами показывают, что россиянам удалось по каким-то направлениям «обогнать» своих коллег, однако остаются такие «рыночные» качества (например, постоянная готовность к риску), в которых восточные европейцы превосходят россиян. В то же время российские управленцы более глубоки и содержательны в понимании своей профессиональной деятельности, в меньшей степени рассчитывают на внешний эффект и не спешат производить впечатление на окружающих, иногда в ущерб себе. Их способность длительно и сосредоточенно работать явно выше, а умение принимать простые и очевидные решения - едва ли не главное достоинство по сравнению с восточноевропейскими коллегами (хотя оно и менее выражено, чем у западных управленцев).

Проанализируем представления менеджерами культуры - отечественными (директора музеев и театров) и европейскими - образа успешного лидера и самооценка респондентов.

Относительно наиболее значимых качеств, занимающих первые четыре ранговые позиции, расхождений между директорами музеев и руководителями театров практически нет. Это качества менеджера, способного не только привлечь к себе партнеров, но и эффективно с ними взаимодействовать.

Руководители театров в своих оценках большее предпочтение отдают умению находить компромиссы и стремлению к оригинальности, тогда как директора музеев выше оценивают качества «быстрого реагирования» на ситуацию. Опора в оценках тех и других менеджеров, прежде всего, на комплекс «партнерских и коммуникативных качеств» на фоне хорошо развитого эмоционального понимания партнеров и коллег выглядит вполне рациональным. По мере развития современной организации культуры как социального института, обеспечивающего «пространство общения», для руководителей подобных учреждений особое значение приобретают именно качества коммуникативного порядка. Умение интегрировать сторонников, в т. ч. тех, кто способен финансово поддержать и музей, и театр, превращается в важный фактор делового и личностного развития директоров.

Наши выводы подтверждаются результатами других исследований, в рамках которых специально изучались особенности отечественных менеджеров. Авторы исследования, проведенного Ассоциацией менеджеров России и Институтом социологии РАН в 2001 и 2003 г., делают вывод, что, «если рассматривать набор критериев успешности менеджеров в совокупности, то можно заметить, что наиболее значимые критерии успешности находятся в сфере коммуникативных взаимодействий респондента с окружающей его социальной средой».

Комплекс коммуникативных качеств, лежащий в основании образа успешного управленца культуры включает в себя, прежде всего, навыки так называемой командной работы. Наиболее важным среди них является умение сплотить вокруг себя единомышленников. Доминирование подобного качества в образе успешного менеджера вполне отвечает общим представлениям, сложившимся в теории и практике менеджмента.

Ведущую роль навыков организации совместной работы, непонимание важности которых может привести к необратимым последствиям, руководители учреждений культуры признают в интервью. «Один человек не может все хорошо делать, - утверждает директор театра. - Уметь сформировать команду крайне важно для менеджера. Но это очень непросто, особенно в малом городе. Там рынок специалистов крайне мал. Кажется, что ты сам сделаешь что-то лучше, чем другие. Но сегодня, оглядываясь назад, понимаешь, что стремление все делать самостоятельно - ошибка».

К важным умениям командной работы относится и умение точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества, причем для работы не только в команде, но и вне нее. Это хорошо осознается самими менеджерами культуры, которые убеждены, что для эффективной работы с партнерами важен не только комплекс коммуникативных способностей, но и хорошее знание правовых основ деятельности предполагаемых партнеров.

В десятку важнейших качеств успешного менеджера, по мнению респондентов, входят умения поощрять усилия других, предвидеть ход событий, быть отзывчивым на эмоциональное состояние других, стремиться к новизне, сохранять бодрость духа и быть критичным к себе.

Умение поощрять усилия других во многом зависит не только от личной предрасположенности менеджера замечать или игнорировать усилия сотрудников, но и от готовности всегда быстро реагировать на профессиональный успех своих коллег. «Главная радость любого музейного директора -это когда кто-либо из музейного коллектива совершает нечто нужное и важное для музея. Тогда у директора - это уже поистине его прерогатива -появляется счастливая возможность похвалить, поблагодарить сотрудника, восхититься им. Право же, не тогда чувствуешь себя «директором», когда командуешь и «нажимаешь», а когда благодаришь», - отмечал А. Крейн. Фактически о том же говорит Дж. Айзеке: «Я поддерживаю людей. Им нужен кто-то, на кого они могли бы опереться, чтобы их поощряли в работе, потому что они порой очень одиноки. Когда певец выходит на сцену, неважно насколько он или она хороши, они всецело предоставлены сами себе, и некоторым образом, рискуют жизнью, посвящая себя полностью спектаклю».

Сравнение представлений об образе успешного менеджера российских и европейских руководителей позволяет вскрыть как зоны совпадений, так и различий. Расхождения концентрируются вокруг нескольких качеств. Так, если, по мнению российских менеджеров, наиболее важным является умение сплотить вокруг себя единомышленников, то для менеджеров Западной, Восточной и Центральной Европы, напротив, ключевую позицию занимает способность к сотрудничеству. Качества эти взаимодополняющие, но европейские управленцы ориентированы на сотрудников, уже овладевших навыками совместной работы, в то время как россияне больше полагаются на усилия менеджмента. Умению поощрять усилия других европейские менеджеры отдают большее значение, чем россияне. Наибольшие расхождения в представлениях об образе идеального управленца у европейских и российских менеджеров отмечены относительно таких качеств, как умение быть критичным к себе, опора на трезвый расчет, умение не зависеть от мнения окружающих, не поддаваться давлению и др.

Уровень синхронизации оценок западных и восточных руководителей учреждений культуры также неравномерен, и россияне по ряду позиций ближе к восточноевропейским менеджерам, а по другим, напротив, - к западноевропейским коллегам. Так, относительно важную роль российские и восточноевропейские управленцы отводят опоре на трезвый расчет, тогда как коллеги из Западной Европы ставят это качество в конец третьего десятка рангового ряда. Наоборот, в отношении умения прощать ошибки других позиция российских и западноевропейских менеджеров синхронизирована. По мнению же восточноевропейских руководителей учреждений культуры, выраженность данного качества у «идеального» менеджера, напротив, имеет относительно среднее значение.

Наконец, исследование вскрывает, что оценки разных групп российских менеджеров могут иметь разную степень синхронизации с оценками европейских коллег. Так, директора театров демонстрируют высокий уровень совпадения оценок с обеими группами европейских управленцев относительно умения вырабатывать компромиссные решения, тогда как музейные руководители России отводят этому качеству менее заметную роль.

Результаты позволяют говорить о том, что наблюдаемые предпочтения в образе идеального менеджера, согласно представлениям отечественных руководителей, могут определяться российской спецификой, где опора на межличностные взаимодействия и их последовательное выстраивание является чуть ли не главным ресурсом любого управленца. «В ходе реформ макросоциальная трансформация привела к результату, весьма далекому с точки зрения классической социальной теории от нормы: индивидуализм без личностной активности и ответственности, без опоры на прочные социальные связи такая макросоциальная среда держится лишь на социальных связях, личных контактах, отношениях «лицом к лицу»: семья, близкие друзья и т. д. Любые безличные институциональные связи вызывают глубокое недоверие», - полагает И. Дискин. Определенную роль в данном случае могут играть и традиции музейной жизни, когда круг сотрудников - это настоящая «музейная семья».

В интервью руководители организаций культуры разъясняют свою позицию. Заместитель директора фонда поддержки и развития музеев Нижегородской области И. Кастосов, убежден: «У каждого менеджера физические возможности не безграничны. И конечно, необходимо сформировать команду единомышленников, которые всегда подставят плечо, выручат тебя при необходимости. Более того, с такими людьми приятно и вечером собраться». Размышляя об особенностях работы в команде, менеджеры вполне естественно приходят к убеждению, что сотрудничество является едва ли не главным ресурсом, за счет которого команда достигает необходимых управленческих результатов в сфере культуры. По крайней мере, так считает известный музейщик Л. Савченко: «Конечно, более важно быть открытым на сотрудничество вообще. Команда единомышленников все-таки закрыта на свои цели. Поэтому для менеджера более важна открытость и ориентация на сотрудничество. Только открытость и ориентация на сотрудничество помогли нам организовать и провести музейный пикник или выставку против наркомании. Если бы не наша способность к сотрудничеству, то иначе как бы смогли стать самыми лучшими партнерами музея главный нарколог и главный эколог города?».

Некоторые исследователи убеждены, что не только коммуникативные и партнерские качества определяют успешность деятельности менеджера. Р. Майлз подчеркивает, что четкое определение цели как базовый процесс любого управления все-таки должно играть и в большинстве случаев играет определяющую роль. «Важно, чтобы в этом вопросе существовало некое единство взглядов. Если сотрудники музея будут пытаться «тянуть его в разные стороны», это может привести к пустой трате энергии, ресурсов и эмоций».

Целеполагание и качества, способствующие командообразованию, не являются единственными, посредством которых менеджеры культуры находят нишу своим учреждениям в рыночных условиях. Но нельзя не отметить, что в опросе отечественных управленцев готовность к любым изменениям, умение рисковать занимают в ряду качеств, необходимых для успешного менеджера, позиции лишь в третьем десятке. Это свидетельствует, что их значимость для эффективного управления в условиях рыночных преобразований осознается менеджерами медленно. Это достаточно парадоксальный результат, поскольку в практической деятельности риск и изменения постоянно сопровождают деятельность руководителей учреждений культуры. А. Глазачев напоминает в интервью, что менеджер вынужден не только постоянно рисковать, но и достаточно часто делает это, опираясь на неформальные договоренности, что нередко даже повышает уровень риска. «Когда имеешь дело с большими деньгами, рисковать приходится постоянно. Ежедневно, ежечасно. Иначе ничего не произойдет. Все держится на связях, а не на правовой основе И степень риска всегда очень большая».

Таким образом, готовность к изменениям и к риску присутствует в реальной повседневной деятельности, но не осознается российскими менеджерами как реальный ресурс для деятельности в условиях рынка. Это означает, что «менеджмент перемен», который М. Сагит полагает важнейшей составляющей управленческого профессионализма менеджеров культуры, не проник еще в их ценностную сферу и пока не определяет существующую в их среде систему представлений об идеальном управляющем. А это приводит к тому, что управлять переменами системно они пока не могут. Кроме того, это может быть сигналом, что мобилизация внутренних ресурсов руководителей сферы культуры далеко еще не завершена.

Отечественные менеджеры культуры стараются по возможности минимизировать риск, хотя реально отказаться от него они все-таки не могут. Страх риска способствует тому, что их поведенческие стратегии рутинизируются, испытывая недостаток креативности.

Механизмы «страха риска» могут быть различными. Вот как рассуждает один из достаточно успешных российских музейных менеджеров: «Наш музей имеет в городе свое имя, хорошее имя. У меня как директора очень хорошая репутация. Много идей, многие из них успешно реализованы. Но некоторые идеи я предъявлять боюсь. Боюсь выглядеть смешной, если вдруг не получится. Вообще сообщество достаточно агрессивно, у нас не очень любят тех, кто успешен».

Итак, менеджерам культуры нередко приходится рисковать, но этот «вынужденный риск» не осознается ими пока как самостоятельное качество менеджера. Подтверждением нашей точки зрения может служить позиция известного российского эксперта В. Ю. Дукельского. Он считает, что «менеджеры культуры на самом деле готовы к риску, они рискуют. В отличие от менеджеров, например, коммерческой сферы менеджеры культуры в случае неуспеха не лишатся ни должности, ни положения в социуме, ни даже собственной зарплаты. И они рискуют, бросаются в риск безоговорочно, они еще чисты, у них нет такого опыта неудачи». Из данной оценки следует вывод: менеджеры культуры пока не способны соизмерять риск и его последствия, чувствовать меру риска и его сообразность ситуации, но эти качества приобретаются по мере того, как риск включается в стратегии реального управленческого поведения. В этом случае довольно важную роль начинает играть способность контролировать последствия рискованных решений, что естественно не всегда зависит от усилий самих руководителей.

Образ успешного менеджера интересно сопоставить с оценками, которые респонденты проставили себе как реальным управленцам. Как следует, самые важные качества в рейтинговом ряду отечественных менеджеров различаются всего на один пункт. Но после трех качеств-лидеров расхождения становятся более заметными, причем имеют разнонаправленный характер. Подобный характер расхождений свидетельствует о различиях на уровне управленческих стратегий. Так, театральные руководители в большей степени вовлечены в решение конфликтов, у них больше умений, способствующих достижению компромисса. Директора музеев автономны, вероятно, имеют более слабые команды, почему более склонны надеяться на собственные силы, свою способность к реализации рациональных стратегий.

Сравним образ идеального менеджера в представлениях руководителей учреждений культуры с тем, как они оценивают собственные управленческие качества. Сравнение показывает, что обе группы респондентов демонстрируют довольно низкий уровень удовлетворенности своими управленческими навыками. В отношении ряда умений (среди них ведущие: сплотить вокруг себя единомышленников и точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества) расхождения в оценках довольно существенны.

Существуют и известные межгрупповые различия. Для директоров музеев наиболее существенный разрыв между идеальным образом и самооценкой касается умений точно подобрать партнеров, прощать ошибки других, все делать самостоятельно, опоры на трезвый расчет и др. Театральные руководители наибольшее несовпадение демонстрируют в отношении умения находить нетривиальные решения, стремления заботиться в первую очередь о других, сохранять бодрость духа и веселость в самых сложных ситуациях, предвидеть ход событий. Из этого следует, что вектора их внутреннего движения также известным образом различаются, и это, видимо, связано с тем, что каждая группа руководителей в сильной степени зависит не только от собственных навыков, но и от тех профессионалов, которыми она руководит.

Характерно, что обе группы менеджеров не столь уверены в наличии у себя такого управленческого качества, как способность сохранять бодрость духа. Это означает, что эмоциональная компонента управления и переживаемые в связи с этим нагрузки явно превосходят внутренние психологические ресурсы руководителей учреждений культуры. Менеджеры чувствуют это интуитивно и ради сохранения «бодрости духа» стараются избавиться от излишних эмоциональных нагрузок. Ряд западных управленцев, напротив, настаивают на том, что эмоциональность выступает важной стороной менеджмента и даже ее ресурсом, но только в том случае, если качества эмоциональности и даже страстности в управлении сочетаются с рациональностью. Правда, такая точка зрения отвергается некоторыми западными управленцами.

Несколько парадоксальным результатом исследования следует признать то, что руководители учреждений культуры весьма скромное место в оценках - как успешного менеджера, так и самих себя, - отводят готовности к любым изменениям. Помещая это управленческое качество на средние позиции, они продолжают пребывать в убеждении, что адаптироваться к рыночным изменениям можно и без использования и развития данного свойства. Менеджеры культуры на Западе не склонны разделять подобную позицию: крайне трудно осуществлять руководство учреждением культуры без ежедневных изменений, хотя подобную работу нельзя назвать легкой.

«Великий парадокс управления», по замечанию П. Вейлла, состоит в том, что «менеджеру в современном мире приходится контролировать всё менее управляемые ситуации». По мнению Ш. Сьючи, наряду с готовностью к изменениям не менее, а, может быть, и более важно умение предвидеть ситуацию, что неразрывно связано со способностью адаптироваться к изменяющимся условиям.

Что лежит в основе сопротивления новым идеям, низкой готовности к изменениям у российских менеджеров? Сами руководители учреждений культуры полагают, что базовой причиной неготовности является общее нежелание стремиться к изменениям, что делает этот процесс очень тяжелым для самого управленца и его окружения: «Мне кажется, что в нашей сфере реформы еще и не начинались, - считает М. Медвецкая. - Готовность к новому - это всегда трудно. В основном, люди не готовы принимать новое».

Интересную трактовку сопротивления изменениям дает С. Зуев: «Менеджмент в сфере культуры имеет дело, прежде всего, не с менеджментом организаций, хотя это, безусловно, важно. А с управлением тонкими процессами, связанными в первую очередь с людьми, которые и заставляют сопротивляться либо не сопротивляться изменениям».

Итак, исследование образа успешного менеджера в сравнении с самооценкой позволяет говорить о высоком уровне синхронизации оценок обеих групп отечественных менеджеров относительно качеств и умений, связанных с командообразованием, творческим потенциалом и эмоциональной устойчивостью. С другой стороны, руководители учреждений культуры демонстрируют высокий уровень расхождений между образом успешного менеджера и самооценкой, что косвенным образом свидетельствует о низком уровне удовлетворенности выработанными управленческими навыками. Различия в самооценке управленческих качеств обеих групп респондентов указывают на разные поведенческие стратегии адаптации к рыночным изменениям.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы.

Анализ особенностей профессионализма и профессионализации администраторов и менеджеров культуры показал, в первую очередь, что в современных условиях выживание региональной сферы культуры зависит от решения проблемы образования управленцев, их знакомства с новыми технологиями. Однако администраторы и менеджеры культуры не располагают пока возможностями избавиться от дефицита образования.

Осознание важности базового и других форм образования к управленцам разного уровня приходит достаточно быстро. Идет деятельный и достаточно результативный поиск возможностей расширения спектра собственного образования. Важным является предпочтение управленцами обучения с использованием активных методов, что, видимо, свидетельствует об осознании ими необходимости не просто наращивать объем знаний, но вырабатывать умение действовать и реализовывать поставленные цели. С другой стороны, тревожной остается тенденция относительно низко оценивать собственный образовательный уровень и владение новыми навыками и технологиями у региональных администраторов культуры, чья неуверенность в себе снижает возможность реализации потенциала преобразований.

Сегодня можно с уверенностью утверждать, что российские управленцы культуры не только выжили в условиях непредсказуемого российского рынка, но продолжают наращивать свой управленческий профессионализм, причем не благодаря, а вопреки сложившемуся положению вещей. Результаты профессионального развития администраторов и менеджеров культуры могут быть самыми неожиданными.

Ценностный мир управленцев сферы культуры, согласно результатам нашего исследования, формируется под давлением большого числа сдерживающих факторов. Тем не менее руководители культуры хранят верность своей не всегда хорошо оплачиваемой работе, что свидетельствует о высоком уровне самореализации, если выбор данной деятельности не является вынужденным, а поддерживается ценностными мотиваторами самого актора.

Исследование кросскультурных различий европейских и российских администраторов позволяет говорить, что уровень синхронности представлений и самооценок между этими тремя группами управленцев не равномерен, но достаточно высок в двух точках - верхней и нижней части рангового ряда. Совпадающими являются наиболее и наименее значимые качества, идет ли речь об образе успешного администратора или о самооценках. Объединяющими качествами, благодаря которым управленцам - как россиянам, так и европейцам, - удается достигать успеха в своей деятельности, выступают способность к сотрудничеству и стремление к новизне.

Результаты исследования дают основания для следующего вывода. Структуры представлений образа успешного администратора у трех групп управленцев совпадают в большей степени, нежели их самооценки. Из этого следует, что европейские и российские администраторы ориентируются на близкие ценности профессиональной управленческой деятельности. Однако сами институты, в рамках которых осуществляют свою деятельность российские управленцы, характеризуются выраженной инерцией, что в значительной степени предопределяет ограничения профессионального и личностного развития администраторов культуры.

Вопрос, к каким европейцам - западным или восточным - россияне ближе по системе представлений и по самооценкам, в ходе исследования не получил однозначного ответа. Некоторые представления отечественных администраторов и менеджеров ближе к западноевропейскому профилю, а некоторые - восточноевропейскому. Российских и восточноевропейских администраторов отличают более низкие, по сравнению с западноевропейскими коллегами, самооценки в отношении умения ставить и решать творческие задачи. Это еще раз подтверждает, что администраторы, работающие в условиях переходного общества, много сил тратят на развитие своих профессиональных институтов, что сопровождается высокой рутинизацией работы и борьбой за ресурсы, вследствие чего существенно снижается возможность реализации инновационного потенциала, а также готовность к изменениям. Российские и восточноевропейские администраторы в самооценках демонстрируют выраженную ориентацию на командные действия, отдавая наиболее высокие ранговые значения умению поощрять усилия других. Следует признать, что восточные европейцы в большей степени, чем россияне, озабочены стремлением производить впечатление, в то время как отечественные управленцы стремятся, чтобы их деятельность была содержательна.

Выраженные различия в самооценках европейских и российских администраторов свидетельствуют не о более низком потенциале адаптации к рыночным преобразованиям отечественных управленцев, а о наличии принципиально иных стратегий управленческой деятельности, «работающих» в российских условиях.

Представляется возможным сделать также следующий важный вывод: система ценностей российских руководителей вполне готова к глобализации, тогда как институты, ими управляемые, все еще не располагают ресурсом, необходимым для развития процессов глобализации в широком масштабе. Отличительной чертой государственной службы остается инерционность, и это в значительной степени предопределяет темп и характер возможных рыночных преобразований в сфере культуры России.

 

Автор: Востряков Л.Е.