11.06.2012 5365

Социально-психологические проблемы управления корпоративной культурой

 

Существуют две противоположные точки зрения на проблемы управления культурой организаций:

- культурой можно управлять «сверху», как и любым другим производственным процессом;

- культура стихийно рождается в процессе взаимодействия людей, поэтому можно лишь фиксировать ее проявления.

С позиций системного подхода истина находится посередине: управление корпоративной культурой предусматривает постоянное внимание к различным аспектам жизни организации, предполагая через элементы и процессы поверхностного уровня создавать условия для изменения ценностей и норм на подповерхностном уровне, вплоть до трансформации мировоззрения - корпоративная философия должна быть не только заявлена, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни членов организации; это длительный процесс, т.к. базовые предположения нельзя изменить за короткий срок (что, в свою очередь, вызывает трудности при проведении оценочных исследований).

Ориентация на системы позволяет менеджерам рассматривать организационные процессы в терминах трех типов переменных:

- К причинным переменным относятся факторы поверхностного уровня культуры, на которые менеджмент компании может оказать непосредственное воздействие: структура, контроль, политика, модели поведения, фирменный стиль, технологии, обучение.

- Изменение каузальных переменных влияет на промежуточные переменные, относящиеся к более глубинным уровням культуры: ценностно-смысловые ориентации, убеждения, традиции, установки, ожидания, типы мотивации и проч., по сути, составляющих социальные представления членов организации и, следовательно, тесно связанных с проблемами организационной идентичности, требованиям к личным и профессиональным качествам сотрудников.

- Наконец, результирующие переменные - это цели, которые преследуют менеджеры: повышение эффективности, лояльность персонала, сокращение издержек, и т.д.

При этом корпоративные коммуникации выполняют двоякую роль, с одной стороны, являясь каузальными переменными, а с другой, будучи условием организации воздействия причинных переменных на результирующие.

Наиболее подробно подходы к трансформации культуры организаций рассмотрены в концепции организационного развития (ОР), возникшей в рамках системного подхода. Организационное развитие - это систематическое применение положений организационной психологии на всех уровнях организации (индивидуальном, групповом и организационном в целом), определяющее координацию ее составных частей, взаимовлияние организационных структур, технологии и людей; при этом акцент делается па способах взаимодействия составляющих, а не на самих компонентах. Основное достоинство концепции организационного развития заключается в том, что работа с организацией в целом позволяет усилить мотивацию организационного повеления, изменить способы коллективного мышления, выработать навыки работы в командах, иначе говоря, расширить сферу позитивных преобразований, снизить уровень конфликтов, что, в итоге, повлечет за собой рост удовлетворенности трудом, лояльности, производительности, и снижение таких негативных факторов, как недисциплинированность, абсентизм, воровство и текучесть кадров.

Соответственно, можно выделить четыре уровня изменений, каждый из которых требует особой стратегии и объема ресурсов:

- Изменение в знаниях - требует минимум времени и затрат: достаточно распространить материалы и провести инструктаж. Проблема состоит в том, что все в организации могут знать, как надо делать, но никто, по разным причинам, делать не будет.

- Изменения в индивидуальных установках - требует более длительного времени и больших затрат; необходимо создать условия для того, чтобы сотрудник принял необходимость изменений, прежде всего, на эмоционально-оценочном уровне.

- Изменения в индивидуальном поведении - должно быть обеспечено еще большими временем и ресурсами. Главное на этом этапе - сотрудник должен получить позитивный опыт использования своего нового поведения.

- Изменения в групповом поведении - требуют максимального времени и значительных ресурсов. Самая большая проблема здесь - создание новых способов коллективного мышления и поведения, и «вписывание» этих способов в реальную среду организации.

Согласно концепции организационного развития, главными направлениями воздействия иа корпоративную культуру, обеспечивающими внутреннюю интеграцию, являются: философия фирмы (содержащая мировоззренческие предположения и определяющая систему ценностных ориентации), сформулированная в качестве видения (многостороннего образа того, чем организация и ее члены могут и должны быть, на основе чего вырабатывается кодекс поведения сотрудника) и миссии (определяющей роль и место организации в социуме, включая перечень се конкурентных преимуществ, предполагающем, в том числе, социальную ответственность фирмы); а также цели (стратегические показатели, к которым организация стремиться в определенный период времени) и задачи (операциональный уровень планирования); причем постановка целей и задач представляет собой комплексный процесс, т.к. цели и задачи руководства должны быть «увязаны» с целями и возможностями сотрудников. Иначе говоря, мировоззрение определяет ценности, нормы и ожидания, способствующие формированию видения компании, миссия - «суженое» владение, транслируемое во внешнюю среду, а цели и задачи - «вехи», отмечающие движение организации к намеченным результатам.

Таким образом, философия, ценности, владение, миссия, цели и задачи образуют иерархию восходящей конкретности, формируя целостный образ организации, включающий в себя совокупность базовых и латентных представлений сотрудников о том, что такое организация и какой она должна быть, ценностные приоритеты, способ восприятия и осмысления организационной действительности, пути достижения поставленных целей и задач. Следовательно, образ организации, объединяя все уровни корпоративной культуры, является, своего рода, «каркасом», ядром культуры, направляющим, координирующим и контролирующим совместную деятельность. Степень разделяемости образа организации зависит от силы культуры, в свою очередь, как уже упоминалось, определяющейся комбинацией трех факторов: масштабом внедрения ее компонентов в реальную среду организации (т.е. созданием общего социокультурного пространства, насыщенного символическими элементами поверхностного уровня культуры организации), поддержкой основных ее принципов персоналом (что связано с проблемами корпоративного гражданства, т.е. принятием норм и ценностей культуры), и ясности приоритетов, напрямую зависящих от эффективности содержательного и функционального аспектов организационных коммуникаций.

Соответственно, трансформации культуры организации подразумевает изменение всех перечисленных компонентов - внутренней и внешней политики организации: стиля руководства, принятия решений и способов выхода их конфликтов, оргструктуры и структуры коммуникаций, динамики групповых процессов и решения кадровых вопросов (включая отбор принимаемых на работу сотрудников по степени соответствия их культуре организации, моделирование производственных ролей, программ обучения, критериев карьерного роста, систем контроля, оценки и стимулирования), а также символики организации; подчас эти процессы требуют изменения технологии, или проходят на фоне его.

Эмпирически подтверждая изложенное, консультанты организаций среди наиболее эффективных методов воздействия на корпоративную культуру перечисляют такие:

- формулировка заявлений о философии, нормах, ценностях, видении и миссии фирмы;

- поддержка высшего менеджмента;

- обучение работников;

- поощрение желаемого поведения;

- использование историй и мифов организации;

- широкое использование новых лозунгов;

- участие в реформах агентов перемен;

- введение должности менеджера по культуре.

Очевидно, изменения в любой части организации оказывает воздействие на организацию в целом, но все же изменения - не столько техническая, сколько психологическая проблема, т.к. все эти мероприятия непосредственно влияют на образа организации, сложившийся у ее членов, в свою очередь, определяя степень удовлетворенности трудом и качество трудовой жизни персонала.

Тогда отношения персонал к изменениям может быть рассмотрено как комбинация состояния двух параметров: (1) принятие/неприятие изменений; (2) открытая/скрытая демонстрация отношения к изменениям.

На выбор той или иной позиции членом организации влияют два фактора: во-первых, отношение работника к содержанию уровней корпоративной культуры, а во- вторых, технология проведения организационных изменений. Задача менеджмента и консультантов по организационному развитию заключается в прогнозировании реакции того или иного сотрудника или группы, а также выявления факторов, способных повысить позитивное восприятия перемен, построение на их основе и внедрение соответствующих управленческих программ.

Следовательно, отношение к изменениям определяется, прежде всего, тем, насколько умело менеджмент организации сумел свести к минимуму сопротивление сотрудников, вызванное попыткой изменения их ценностно-смысловых ориентации, установок и проч., причем наиболее интенсивным сопротивление становится при взаимодействии трех поводов: (а) когда персонал не согласен с природой изменений (часто от непонимания более широкого контекста ситуации, с которым их не ознакомили или объяснения остались непонятными); (б) методами их проведения, не предполагающими участие рядовых членов организации в осуществлении перемен и выражающимися в ограничении управленческой информации (в то время как потребность в ней особенно высока); (в) и перемены никак не связаны в восприятии сотрудников с их личными выгодами. Соответственно, задача менеджмента заключается в создании чувства безопасности и доверия к предложениям руководства, обеспечивающих положительное восприятие изменений; причем поддержка сотрудников во многом зависит от их личной вовлеченности в процесс преобразований и простроенности организационных коммуникаций, выполняющих жизнеобеспечивающую и структурирующую роль в любой организации

Позитивное решения данной задачи дает возможность интегрировать членов организации на базе определенной культурной парадигмы, позволяя эффективно мотивировать сотрудников к достижению целей организации, т.к. цели организации будут отождествляться с их собственными целями, стремлениями, потребностями, ожиданиями; напротив, без соблюдения данного условия никакие управленческие мероприятия не дадут ощутимого результата, натолкнувшись на сопротивление персонала: «...многие сотрудники не верят в новую практику организации, поскольку критически относятся к возможности участия в процессе выбора целей. Это требует от менеджеров повышенного внимания к социальному климату организации». Именно в гармоничном сочетании личностных, групповых и организационных интересов, основанного на разделяемости членами организации специфических для каждой компании философии, ценностей и видения, согласованных через миссию с более широким контекстом культуры общества (нации, страны, человечества), позволяющим сотрудникам почувствовать гордость за свой труд, современные исследователи организаций усматривают причину успеха японских компаний, получившего название «японский феномен».

Поэтому отличительными характеристиками современных программ организационного развития являются:

- Гуманистические ценности - программы ОР основывается на позитивных воззрениях на потенциал и стремление работников к профессиональному и личностному росту.

Наиболее благоприятной для такого роста является атмосфера сотрудничества, открытого общения, доверия, разделения власти и конструктивных выходов из конфликтов. В совокупности это создает надежный фундамент для организации, позволяя ей чутко реагировать любые изменения в ее внутренней и внешней среде.

- Практическое обучение па опыте разрешения проблем - предусматривает обучение сотрудников идентификации и устранению трудностей. При этом члены организации анализируют в процессе тренировки собственный опыт и учатся на основе его вырабатывать новые знания, что делает возможным в дальнейшем самостоятельное устранение возникающих перед организацией проблем. Данный подход способствует значительному ускорению процессов изменения группового поведения.

- Интервенции на различных уровнях - это структурированное воздействие, направленное на оказание помощи индивидам/группам в повышении эффективности их деятельности, уделяющее основное внимание тому, что и как делают сотрудники.

- Ориентация на конкретные обстоятельства - выбор наиболее действенного варианта развития, который определяется по результатам оргдиагностики, и использование стратегий, тактик и методов, максимально адекватных данной ситуации.

- Участие агентов перемен, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований.

Таким образом, концепция организационного развития предполагает, что организация должна стать более адекватной не только потребностям менеджмента, по и реальным потребностям и возможностям своих членов. Данное положение развернуто в концепции Т.Ю. Базарова, предположившего, что переход от одного типа культуры к другому осуществляется в соответствие с определенными закономерностями, учитывающими такие параметры как уровень профессиональной подготовки сотрудником (связанный с типом деятельности и технологией) и ориентацию иа изменения (связанную с личностными характеристиками и типом мотивации персонала), и включает целый комплекс мер, обеспечивающих возможность проведения преобразований без разрушения самой организации. При этом важно, чтобы поведение топ-менеджмента не создавали когнитивный диссонанс с декларируемыми ценностями и нормами компании, тем более тогда, когда эти новые убеждения еще не интериоризованы сотрудниками. Организация с органической культурой может перейти либо к бюрократической (переориентировавшись на решение задач, подняв уровень профессионализма и выстроив иерархическую структуру), либо к предпринимательской (активизировав горизонтальные коммуникации, повысив «цену» личности и создав систему стимулирования индивидуальной инициативы);

- Для бюрократической культуры возможными направлениями являются переход к предпринимательской культуре (открытие возможностей для личной активности) или партиципативной (развитие «командного духа» с сохранением высокого профессионального уровня);

- Организация предпринимательского типа может развиваться как бюрократическая (путем стандартизирования своей деятельности и укрепления вертикали власти) или партиципативная (формирование целевых креативных групп и т.д.).

Причем, согласно концепции организационного развития, ведущая роль в процессе управления изменениями принадлежит трансформационным лидерам. Инициируя стратегические перемены, они формируют владение членов организации, убеждая их в том, что предлагаемое владение будущего реально достижимо; они мотивируют сотрудников к претворению будущего в настоящее, помогая им приподняться над личными и групповыми интересами и увидеть «картину» в целом, одновременно предпринимая действия, направленные на уменьшение страхов (снижая сопротивление персонала путем уменьшения неопределенности) и способствуя эффективной адаптации через развития потенциальных способностей сотрудников к творчеству, обучению на опыте изменений и работе в команде.

Иначе говоря, важнейшую роль для управления корпоративной культурой - и шире: организацией - приобретает построение общего коммуникативного пространства, как неотъемлемого условия формирования целостной социокультурной среды, в которой каждый элемент и явление наделены коллективным конвенциональным значением на базе единых ценностно-смысловых ориентаций. Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединяются в рамках организационной социализации - непрерывного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее членам, включающим в себя как официальные (ознакомление работников с основными ценностями корпорации), так и неформальные методы (напр., ролевое моделирование с помощью тренеров по процессу, или воздействие через неформальную организацию), направленные на формирование определенных установок и поведения членов компании. С позиций организационного менеджмента суть заключается в «...развитии и формировании общественной политики, благоприятствующей созданию такой социокультурной среды, которая позволяет организации достичь своих экономических целей посредством управления человеческими ресурсами».

С точки зрения сотрудников, речь идет о процессе ориентации, способствующем эффективной деятельности организации. Большое значение имеет тот факт, что быстрая социализации благоприятно воздействует на сотрудников и выгодна работодателям. Культура, поощряющая конструктивные дискуссии и обратную связь, позволяет членам организации внести значительный вклад в движение организации к поставленным целям и мотивирует сотрудников к повышению результатов трудовой деятельности; а особенно мощным инструментом является самогенерируемая обратная связь.

Таким образом, по нашему мнению, основным условием успешности проведения организационных изменений является изменение образа организации через систему внутри организационных коммуникаций и создание общего социокультурного пространства. Тогда в качестве «агентов перемен» и «менеджеров по культуре» следует рассматривать практических социальных психологов, занимающихся управленческим и организационным консалтингом, и владеющих арсеналом социально-психологических знаний, позволяющих понимать и влиять на динамику групповых процессов, правила межличностного и межгруппового взаимодействия, восприятия культурных феноменов: «речь идет о взаимообусловленных механизмах тех или явлений в структуре культуры, выявлении макро и микро уровней организации общественного мнения сотрудников на основе выделения изоморфных моделей и установления вариативности интерпретаций, а также создании доминант коммуникативного пространства».

Подход открытых систем, являющийся методологической базой для концепции организационного развития, сочетает в себе упреждающее стратегическое планирование изменений и научно-управляемый процесс решения проблем: «Управление проблемами включает идентификацию проблем, анализ проблем, расстановку приоритетов, выбор программных стратегий, реализацию программ действий и коммуникаций и оценку эффективности... Этот процесс приводит в соответствие корпоративные принципы, политику и практику с реалиями экономики». Другими словами, психологическое обеспечение организационного развития направлено на решение двух основных задач: (1) психологического описания состояния объекта с помощью количественных и качественных методов психодиагностики; и (2) воздействия на него с целью изменения и оптимизации, что решается с помощью разработки рекомендаций и применения социальных технологий для преобразования состояния социального объекта. Для этого трансформационные лидеры используют четырех этапный «менеджмент процессов»:

Сбор информации и определение проблем (или возможностей) - отвечая на разведывательном этапе на вопрос «Что происходит сейчас?», агенты перемен определяют направление для последующих этапов процесса трансформации культуры.

Анализ информации и планирование - информация, собранная на первом этапе, позволяет: (а) выделить внутри организации общественные группы, которые должны быть охвачены программой организационного развития; (б) установить цели программы; (в) выработать стратегии действий и обозначить используемые средства; (г) разработать тактику программы. Таким образом, при формировании политики организации второй этап должен дать ответ на вопрос «Что мы должны изменить, сделать или сказать с учетом того, что нам стало известно о ситуации?».

Реализация программы действий - этап предполагает ответ на вопрос «Кто, когда, где и как должен сделать или сказать это?» и направлена на достижение определенных целей как по каждой из групп, так и выполнение совокупной программной цели.

Оценка программы - «настройка» программы выполняется по ходу ее реализации на основе сигналов обратной связи, показывающих эффективность данной программы; выполнение программы продолжается или прекращается после получения ответа на вопрос «Как у нас идут (шли) дела?».

На практике трудно точно разделить четыре основных этапа, включающих множество более мелких стадий; к тому же процесс решения проблем носит непрерывный и циклический характер, осуществляясь в динамичном окружении. Например, Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис выделяют следующие шаги ОР-программы:

Итак, из анализа концепций управления корпоративной культурой следует, что именно социально-психологические факторы имеют решающее значение в данных процессах, посредством организационных коммуникаций создавая общую социокультурную среду, в которой конструируется образ организации, в свою очередь, ориентирующий поведение сотрудников в желаемом направлении. Соответственно, для целенаправленного воздействия на культуру организаций необходимо понимание процессов формирования социально-разделяемых представлений у персонала и выделение тех компонентов социальной среды, которые непосредственно составляют групповой образ организации: совокупности концептуальных конструктов - визуальных и ситуационных, ведущих к возникновению когнитивных схем, детерминирующих поведение, и вербальных, образующих семантические поля и актуализирующих эмоционально окрашенные образы, неотделимые от контекста той или иной культуры. Следовательно, надо рассмотреть процесс формирования социально-разделяемых представлений, что позволит нам ответить на вопрос, чем должны отличаться культурно обусловленные концептуальные конструкты (социальные символы), рождающиеся в недрах разных корпоративных культур.

Чтобы понять, как работники воспринимают и интерпретируют окружающую их организационную среду, а также что получается в итоге данного процесса, иначе говоря, раскрыть социально-психологические механизмы присвоения корпоративной идентичности и менталитета, по сути, и являющихся промежуточными переменными в процессе трансформации корпоративной культуры, необходимо обратиться к ряду концепций, вошедших в область изучения психологии социального познания.

 

АВТОР: Крымчанинова М.В.