Современный руководитель регионального органа культуры России: основные черты политико-культурного портрета

Как управленческая позиция администраторы культуры, т. е. «управленческая верхушка» руководителей сферы культуры, противопоставляется в данной работе менеджерам культуры, или руководителям отдельных учреждений культуры. Администраторы осуществляют стратегическое управление культурой на своем уровне, «руководят руководителями учреждений культуры», что серьезно расширяет масштаб их функций. В свою очередь, среди администраторов культуры можно различить администраторов областного и муниципального уровня. В данной статье речь идет о руководителях органов культуры субъектов Российской Федерации.

Исследование возраста региональных администраторов культуры позволяет обозначить существенные проблемы. По утверждению Б. В. Дубина, «символический признак возраста делит сейчас россиян на три контингента. Первый - до 40 лет, социально активных, в т. ч включенных в новые сферы занятости и чаще среднего удовлетворенных общим направлением перемен (они же более образованы и чаще живут в крупных и крупнейших городах). Второй - контингент больше всего ожидавших на протяжении последнего десятилетия, наиболее фрустрированных и внутренне надорванных сегодня 40-55 летних. Наконец, третий - это слой самых старших, старше 55 лет сохраняют консервативные установки и символы». Если следовать данной логике, то время рыночных перемен должно было востребовать молодых и динамичных управленцев, которые естественным путем вытеснили бы «управленческих тяжеловесов». Но этого не наблюдается. В реальности к младшей группе регионального руководства относятся всего 6%; к средней - 83%, т. е. подавляющее большинство; к старшей - 11%.

Подобные возрастные параметры руководителей сферы культуры не отличаются от показателей по другим отраслям социальной сферы в регионах, что свидетельствует о преобладании в региональных администрациях «опытных управленцев» над «новыми».

Специфика ситуации, однако, состоит в том, что доминирование «зрелости» над «молодостью» в сфере управления культурой само по себе не является препятствием модернизационных процессов. Большинство экспертных оценок позволяет говорить, что здесь зрелый возраст выступает скорее в роли позитивного, нежели негативного фактора. Так, по данным обследования управленцев Санкт-Петербурга и Ленинградской области, представители зрелой возрастной группы при реализации властных функций имеют не только связанные с возрастом недостатки, но и преимущества перед молодыми руководителями. Основанием для подобного заключения служит, прежде всего, объем управленческого опыта, многогранность знаний, умение адекватно реагировать на изменяющиеся условия. Вместе с тем, хотя опыт - необходимая составляющая профессионального и социального капитала руководителей, приходится констатировать, что преобладание лиц зрелого лет на руководящих позициях в сфере культуры является скорее ситуацией вынужденной. Низкая мобильность государственных служащих внутри властных структур отражается в сильной степени на сфере культуры, хотя нельзя не отметить, что социальная сфера больше других нуждается в опыте и взвешенности, поскольку существует в условиях сниженного ресурса.

Анализ тендерного состава администраторов культуры субъектов федерации позволяет выявить в нем существенные изменения. Если в конце 1980-х гг. «руководство культурой, как впрочем, и всякое руководство, продолжало оставаться привилегией мужчин» - 85% против 15% женщин, то в настоящее время это положение меняется. В 2001 г. мужчины среди руководителей региональных органов культуры составляли 67%, а женщины уже 33%. Это серьезный показатель при сравнении с уровнем представительства женщин в региональных и федеральных органах власти. В контексте демократизации и гуманизации системы управления современным социумом некоторую «феминизацию» властных структур регионов следует оценивать положительно.

О карьере на периферии бытует мнение, будто успешно делать ее могут исключительно жители данной территории. Нынешний состав региональной управленческой верхушки в области культуры этот постулат ставит под сомнение. Местные уроженцы составляют чуть более половины - 52%, что не позволяет рассматривать укорененность в регионе как фактор, определяющий карьерный рост того или иного руководителя на государственной службе. Это - достаточно неожиданная тенденция, которая в случае своего дальнейшего подтверждения, будет хорошим поводом для пересмотра привычных подходов к формированию состава региональных руководителей.

Принято считать, что постсоветскую власть отличает высокий уровень образования. Сфера культуры - не исключение: среди ее руководителей 43% имеют второе или даже третье высшее образование, а каждый седьмой - ученую степень. Это не случайно, ибо характер их работы требует обширных знаний о культурном многообразии общества, овладения информацией о других культурах, формирования психологических установок уважения к национальным и цивилизационным особенностям, к иному мнению, другим духовным ценностям.

Наибольшую долю среди руководителей региональных органов культуры - 42% - составляют лица, получившие профильное образование в сфере культуры и искусства (из их числа 63% - это выпускники институтов культуры, 20% закончили театральные вузы и 17% - консерватории). Выбор культуры как предмета управленческой деятельности был для них, скорее всего, достаточно осознанным.

33% руководителей имеют педагогическое образование; 12% - гуманитарное, преимущественно филологическое. Большая доля лиц с педагогическим образованием, скорее всего, объясняется тем, что в советской иерархической системе «педагоги» чаще всего могли претендовать исключительно на посты в управленческих структурах социальной сферы. Крайне редко встречаются экономисты, еще меньше юристов, причем все они не старше 45 лет. Это свидетельствует, что собственно управленческое образование «нового образца» стало востребованным именно в годы реформ.

Отдельного комментария требует присутствие в региональном руководстве культурой вроде бы излишне высокой - 13% - доли лиц (преимущественно старше 50 лет) с техническим/естественнонаучным образованием. Это объясняется тем, что в советский период техническое образование как таковое традиционно давало преимущества для успешной административной карьеры. Расчеты данный тезис полностью подтверждают: 45% региональных администраторов культуры с техническим естественнонаучным образованием работали ранее на номенклатурных должностях. К этому следует, однако, добавить, что более половины «технарей» впоследствии получили второе - гуманитарное образование, а каждый третий - ученую степень.

Если сравнивать сегодняшнюю ситуацию с ситуацией 1980-х гг., то необходимо отметить кардинальное снижение доли во власти лиц с техническим образованием и постепенное нарастание доли гуманитариев, юристов, экономистов. По оценке исследователей, в конце 1980-х гг., когда произошло радикальное обновление управленческого корпуса, «почти половина первых лиц в областном управлении культурой имели техническое образование, иногда дополненное партшколой. Лишь несколько человек обучались в творческих вузах, и почему-то чаще в консерваториях, чем в театральных институтах». Правда, аналитики того времени не склонны были усматривать в этом следствие продуманной кадровой политики.

У молодых управленцев по сравнению со старшей возрастной группой узко профильное базовое образование (в сфере культуры и искусства) все более вытесняется образованием педагогическим и гуманитарным. У «средней группы» в данной области еще сохраняется примерный паритет. Устойчивость этих подвижек подтверждает анализ второго высшего образования у руководителей региональных органов культуры. Сегодня его имеют 43%» руководителей региональных органов культуры. Треть их довольствуется багажом дополнительных знаний, полученных в советское время в ВПШ, ВКШ, АОН при ЦК КПСС и Академии народного хозяйства. Что же касается постсоветского периода, то только 19% управленцев сочли необходимым повышать квалификацию в области культуры; 24% же предпочли гуманитарное образование, а 15% руководителей культуры прошли дополнительное обучение в РАГС или ее филиалах, подтвердив осознанный выбор в пользу управленческой деятельности.

Обращает на себя внимание высокий показатель обладания руководителями региональных органов культуры учеными степенями - 16% (причем только треть из их числа защитили диссертации, работая на административной должности). Для каждого шестого ученая степень была логическим завершением процесса переквалификации: первое образование (техническое и естественнонаучное) - второе образование (гуманитарное) - защита диссертации. Почти две трети «остепененных» старше 49 лет. Готовность руководителей органов культуры тратить немало усилий на столь серьезное совершенствование своего образования говорит о понимании ими новой управленческой парадигмы периода вхождения в рынок. Парадигмы, в рамках которой интеллект и «знания сами по себе оказываются не только источником самой высококачественной власти, но также важнейшим компонентом силы и богатства». По оценке В. Н. Маркова на ценности учебы ориентируются госслужащие с высоким управленческим потенциалом. Те же, кто ориентирован на благосостояние и душевный комфорт, имеют более низкий личностно-профессиональный потенциал. К сожалению, отношение к управленцам со степенью со стороны коллег и начальства в лучшем случае индифферентное, что, не стимулирует интереса к исследовательской работе, и без того снижающегося ввиду существующей нагрузки на руководство отраслью.

Показательно, что 57% управленцев получили образование (в т. ч второе) в столичных - московских и ленинградских (санкт-петербургских) - высших учебных заведениях, что свидетельствует о высокой мотивации достижений у руководителей культуры, их высокой социальной ориентации.

Итак, наш анализ позволяет говорить о возрастании среди руководителей органов культуры ценности образования; особенно отчетливо это проявляется у молодых руководителей.

На бытовом уровне о руководстве культурой бытует миф, будто в данной сфере имеет место засилье доживающих свой административный век чиновников советского закала. Исследование показало абсурдность таких представлений. Если нынешних региональных администраторов культуры разделить по критерию времени пребывания на соответствующей должности, то получатся две неравные по численности группы. Первая - это, действительно «долгожители», возглавившие отрасль до начавшихся в 1992 г. демократических преобразований. Сейчас такой условный статус имеют около 20% управленцев. Их средний возраст на начало 2001 г. - 53 года и более половины из них заступили на свое место в возрасте до 40 лет, некоторые - в возрасте 34-36 лет. И это не случайно. Согласно исследованию В. Н. Маркова, именно в возрасте 35-40 лет достигают значительных постов в управленческой иерархии руководители с высоким уровнем личностно-профессионального потенциала.

В подавляющем большинстве (78%) «долгожители» имеют опыт номенклатурной работы, преимущественно - в советских органах. Остановимся сначала на том, что 57% руководителей данной группы в качестве первого получили образование в сфере культуры и искусства; 29% - педагогическое и гуманитарное, 14% - техническое. Второе высшее - удел примерно трети этой группы: из их числа только 14% закончили В1Ш1 и 7% - академию государственной службы, остальные - профильные вузы. Поскольку средний стаж «долгожителей» на должности регионального руководителя культуры всего 13 лет, приверженность администраторов этой формации к своей сфере не обязательно обусловлена инерцией, сыграла роль и характерная для начала перестройки вера, что со временем культура станет приоритетным направлением государственной деятельности.

В количественном отношении на региональном уровне управления культуры доминирует когорта «реформаторов», приступивших к руководящей работе в период рыночных реформ (80%). Эту группу можно, в свою очередь, разделить на тех, кто работал в должности до и после августа 1998 г. Первая из выделенных подгрупп - вступившие в должность до кризиса и дефолта - представлены 39% руководителей органов культуры. С точки зрения профессиональной подготовки это - наиболее профильные управленцы: половина их имела за плечами непосредственный опыт руководства учреждениями культуры, а среди второй половины 43% успели приобрести опыт работы в них до перехода на чисто административную должность.

Приход к руководству культурой новой генерации управленцев порождал надежды на качественные изменения управленческих стратегий, однако, этим надеждам не удалось сбыться. Первая половина 1990-х гг. была самым тяжелым этапом преобразований, особо неблагоприятным для социально-культурной сферы. Она была сброшена «на плечи» региональных властей, искавших новые модели своего функционирования в не всегда адекватно понимаемых рыночных условиях. Вследствие известных экономических и политических причин культура все более превращалась в отрасль с финансированием «по остаточному принципу». Рейтинг данной сферы в регионах значительно снизился, следствием чего стало серьезное изменение карьерных предпочтений на местах, обусловившее массовый уход руководителей-«реформаторов» первой волны со своих постов.

В результате в группу высших управленцев культуры регионов влился большой (около 50%) отряд представителей второй волны, попавших в органы власти в контексте губернаторских выборов 1999 - начала 2000 гг. За этим очередным обновлением региональной управленческой верхушки просматривается согласие высококвалифицированных специалистов трудиться и делать свою карьеру в том секторе госслужбы, где в наибольшей степени присутствуют объективные препятствия для персонального роста. Ведь не секрет, что политическое и экономическое влияние региональных администраторов культуры невелико, а ответственность, напротив, высока. Более того, существует обывательский миф, будто руководство культурой в регионе - удел чиновника-неудачника, чья карьера на ином административно поприще не состоялась.

Скорее всего, дело в том, что карьерная мотивация в сфере культуры определяется несколько иными факторами, нежели в иных направлениях административного руководства. Известно, что градация стимулов деятельности госслужащего выглядит следующим образом: гарантии постоянной, стабильной работы и социального положения - 41%; стремление реализовать свои профессиональные качества - 40%; желание принести больше пользы обществу и государству - 30%; стремление обеспечить перспективы служебного роста - 20%; престижное место в обществе - 12%.

Вот, однако, точка зрения Н. Н. Гришиной: «Наиболее значимыми для руководителей региональных органов культуры являются такие ценности как альтруизм, развитие собственной личности, творчество. При решении организационных задач руководители органов культуры имеют стремление к реализации собственных идей». Интервью с региональными администраторами во многом подтвердили существование аналогичной позиции. Важную мотивирующую роль для занятия руководящей позиции в сфере культуры играет именно креативный, постоянно направленный на поиск нестандартных шагов и решений характер работы.

Дополнительным подтверждением правильности сделанных выводов, является факт, что 10% руководителей органов культуры, представляя себя, указали на наличие собственных научных публикаций. Предметом их исследовательского интереса являются не только вопросы этнологии, истории и развития культуры региона, но и проблемы совершенствования правового поля сферы культуры, различные аспекты региональной культурной политики. Каждый десятый из региональных администраторов культуры пишет стихи, прозу, публицистику. Столько же выступают с концертами, ставят спектакли, массовые праздники. Не случайно ряд руководителей носят почетные звания «заслуженный артист России» - 6%, «заслуженный деятель искусств» - 3%. Есть среди них отмеченные Государственными премиями СССР и Российской Федерации. Каждый пятый из руководителей регионального уровня - «заслуженный работник культуры РФ». Причем важно, что 56% обладателей почетных званий были отмечены ими до назначения на руководящие должности.

Интересны и представления респондентов о позитивных личностных качествах, необходимых современному руководителю культуры:

- профессиональная грамотность, глубокие знания основ организации деятельности учреждений культуры и искусства;

- сочетание высокого профессионализма, организаторских способностей и стремления к совершенствованию своей деятельности;

- умение психологически точно выстраивать отношения с творческими коллективами;

- способность увлекать окружающих новыми идеями;

- умение прогнозировать тенденции развития культуры;

- требовательность и чуткость в отношениях с подчиненными;

- настойчивость.

Это свидетельствует о поиске администраторами культуры своего кредо, о понимании ими факта, что рыночное окружение предъявляет новые требования к их управленческому профессионализму. Вот что об этом говорят в интервью они сами: «Не управлять культурой, а создавать условия для развития, роста, расцвета - такой основной принцип в работе председателя комитета по культуре»; «Основной стратегической задачей руководителя отрасли является более полное осмысление исторической и культурной миссии региона, его роли и места в России, наряду с формированием единой культурной политики области в общероссийском контексте». Резюмируя перечисленные формулировки, можно утверждать, что их представления о профессиональных задачах не просто постепенно расширяются, но ориентируются на достижение сложных политических целей, в частности, формирования культурного единства в масштабе всей страны.

Суммируя сказанное, можно представить следующий «групповой портрет» современного администратора культуры субъекта федерации. Это - по преимуществу руководитель-мужчина, отнюдь не всегда уроженец региона, относящийся к средней возрастной группе, с высоким уровнем образования (причем наметилась тенденция к изменению его содержания - от профильной специализации к постижению гуманитарных наук, юриспруденции и экономики) и осознанной позитивной мотивацией своей деятельности.

По этим параметрам региональные руководители культурой - идеальный контингент для рыночной среды. Однако не препятствует ли вхождению в нее номенклатурное происхождение довольно значительной их части?

В России «новые элиты, - считает В. Г. Федотова, - обнаружили номенклатурную сущность, независимо от того, были ли они прежде связаны с номенклатурой или нет. Она состоит в стремлении к замкнутости и отгороженности от общества, в защите элиты от вхождения в нее новых членов, в молчаливой способности отличать своих от чужих и пр.». Ю. Левада, напротив, считает, что наличие номенклатурного опыта не предопределяет существенным образом поведение элитных групп. Таковой опыт представляет собой, скорее, параметр, удобный для анализа внутренней неоднородности группы.

Какая из представленных позиций подтверждается материалами нашего исследования?

Согласно данным, 43% руководителей региональных органов культуры имеют опыт работы во властных структурах советской эпохи. При этом 60% из них имеют опыт работы в каком-либо одном органе: 87% - в органах исполнительной власти и 13% - в комсомоле; 32% работали в двух: чаще в партийных и советских - 67%, остальные 33% прошли школу партии и комсомола. Только 8% руководителей региональных органов культуры работали во всех трех типах номенклатуры. Преимущество имеет средняя по возрасту группа руководителей - 44% из них обладают подобным опытом. Большинство - 78% - работали в органах исполнительной и законодательной власти.

Доля управленцев, абсолютно не причастных к прежним структурам власти, составляет 57%. Абсолютное большинство здесь принадлежит представителям младшей группы - 80%) из них никогда не работали ни в партийных, ни в комсомольских, ни в советских органах.

Номенклатурное прошлое руководителей можно рассматривать как этап «приобретения ими полезного социального капитала в виде персонифицированных деловых связей, институционализированных позиций, специфических знаний и навыков, равно как усматривать во вхождении в советскую номенклатуру негативный фактор». По мнению А. Я. Флиера, «инерция накопленного социального опыта всегда была очень жестким регулятором», что неизбежно затрагивает базисные установки правил коллективного существования людей, их взаимопонимания, согласия в оценках и т. п.

Довольно часто влияние «номенклатурного десанта» во власти переоценивается. Достаточно распространен тезис о «пересадке» партийно-комсомольских функционеров на новые места в административной власти. Некоторые исследователи даже называют этот процесс второй русской революцией, в которой победу одержал второй эшелон номенклатурных работников. Наше исследование, скорее, опровергает это мнение. 44 % бывших «политиков» пришли в органы управления культурой еще до 1990 г., причем 75% из них сразу стали первыми руководителями. Другие уже работали в органах исполнительной власти (например, в «молодежном» направлении), либо руководили организациями культуры.

Интерес к данной сфере со стороны номенклатуры еще до начала рыночных реформ может объясняться тем, что вторая половина 1980-х - это время, когда культура временно стала приоритетной, там можно было достаточно безболезненно для себя продемонстрировать новый курс на демократические преобразования в стране. Руководство страны обещало отказаться от остаточного принципа финансирования культуры и, действительно, доля расходов на эту сферу была увеличена, именно поэтому 1985 г. можно выделить как рубежный. В ту пору руководящие кадры культуры обновились ровно наполовину, и переход бывших партийных начальников на руководящие посты в органах управления культурой был достаточно осознанным.

Эпоха иллюзий и мифов, однако, быстро миновала, и, столкнувшись с вызовами рыночного времени, управленцы культуры были вынуждены искать новые формы профессиональной деятельности, адаптироваться к переменам, переосмысливать свои цели и ценности.

Естественен вопрос: откуда черпается кадровый ресурс, из каких профессиональных ниш рекрутируются высшие руководители?

По данным ленинградских исследователей, в середине 1980-х гг. лишь немногие руководители региональных органов культуры имели опыт практической работы в организациях культуры. В начале XXI века картина изменилась: сегодня такой опыт имеют уже не менее 60%. Наличие профессионального опыта облегчает процесс адаптации и дает определенные преимущества для работы на руководящей должности, по крайней мере, в сфере культуры.

Из каналов рекрутирования руководителей сферы культуры преимущество имеют досуговые учреждения - 32% от общего числа. 40% работников досуговых учреждений, прежде чем возглавить региональный орган, прошли школу советской работы, в т. ч как руководители муниципальных органов культуры. Вторая по численности группа - работники театров (25%), которые вместе с профессиональными музыкантами и руководителями филармоний составляют уже 37%. Как правило, все эти работники, за редким исключением, в свое время получили специальное образование. В конце 1980-х гг. картина была совершенно иной. Третий канал - образовательные учреждения культуры и искусства: из них пришло 18% руководителей. Причем 45% из них обучались в столичных (московских и ленинградских) вузах. Незначительную группу среди руководителей сферы культуры представляют бывшие музейщики - 10%. Они имеют преимущественно педагогическое образование. Среди руководителей культуры, бывших работниками музеев, наиболее высокая доля имеющих ученую степень - 23%, а 80% бывших музейщиков получили второе или даже третье высшее образование. Менее всего среди региональных лидеров культуры библиотечных работников - всего 4%. Возможно, это связано со спецификой их деятельности. Не исключено, что в библиотечную сферу идут работники, не стремящиеся к лидерству, предпочитающие «книжный мир» честолюбивым помыслам.

Кто дольше других удерживается в руководящей должности? Какие каналы рекрутирования оказываются наиболее эффективными?

Основными «долгожителями» на руководящих должностях являются работники досуговых и образовательных учреждений - 67% из них возглавили региональные органы культуры еще до начала реформ. С другой стороны, в числе новых назначенцев их не столь много. Можно предположить, что это связано с трудностями нахождения учреждениями этих типов своего места в новых экономических условиях. Напротив, большинство представителей профессионального искусства назначены на должности за последние три года XX в. Возможно, это связано с тем, что руководители театральных коллективов сумели быстрее других деятелей искусства адаптироваться к рыночным преобразованиям.

Обобщая тенденции, связанные с процессами назначения руководителей на должность в период рыночных реформ, можно выделить круг лиц, которые преимущественно попадают в группу руководителей сферы культуры. Это:

- имеющие опыт работы в организациях культуры; важно, что опыт работы при назначении на должность доминирует над номенклатурным прошлым;

- представители средней возрастной группы, преимущественно, в возрасте от 45 до 50 лет;

- обладающие более чем одним высшим образованием (второе высшее - это, как правило, - управленческое или гуманитарное);

- представители профессионального искусства - из числа тех, кто сумел быстро адаптироваться к рыночным преобразованиям;

- «местные» руководители, имеющие некоторое, хотя и не сильно выраженное, преимущество перед «пришлыми»;

- лица, отмеченные почетными званиями за достижения в культуре, активно занимающиеся творческой деятельностью.

Нельзя исключить влияние на назначения на должность капитала неформальных связей: участия в работе избирательных штабов победивших губернаторов, близких связей, знакомств, рекомендации доверенных лиц. Хотя влияние этих факторов трудно оценить в силу их предельной недоступности для исследователя, игнорировать их значение неправомерно.

Естественно, этот перечень каналов рекрутирования указывает на то, что современные руководители культуры - скорее «профессионалы», а не «профессиональные управленцы»; они - «в значительно большей степени, в сравнении со своими коллегами из других отраслей социальной сферы, ориентированы на исполнение профессиональной, нежели управленческой роли». Однако специфика управления культурой как раз в первую очередь и должна опираться на профессионализм как на основу понимания ее общегуманитарных просветительских функций, которые не вправе упразднять рынок. В нынешних условиях администратор культуры - «не только и не столько хороший менеджер. Прежде всего, это человек, обладающий ясным пониманием гуманитарных перспектив культурной деятельности и умеющий сообщить это понимание другим». Другими словами, наличие номенклатурной страты в группе руководителей сферы культуры не следует оценивать в политико-идеологических категориях. Не исключено, что «старый» управленческий опыт может играть более позитивную роль по сравнению с «новым», особенно в его примитивно коммерческих формах. Многое связано с тем, как носители того или иного опыта способны развиваться в изменяющихся условиях и адаптироваться к новым возможностям и ограничениям, создаваемым рыночной средой.

Не менее важно, к какому политико-культурному типу принадлежит руководитель: считает ли он, что стоящие перед ним задачи должны решаться, как и ранее, централизованно, под строгим контролем «сверху» или же, напротив, в новых условиях ему следует действовать инициативно, руководствуясь главным образом спросом на те или иные культурные начинания? Первый тип тяготеет к патернализму, второй - к партнерскому взаимодействию. В зависимости от направленности и характера осуществляемой деятельности в рамках этих типов, используя материалы справочника Минкультуры России, можно выделить базовые социокультурные группы региональных администраторов культуры: «традиционалисты», «новаторы», «политики» и «фандрайзеры» («экономисты»). Последние три категории, в отличие от первой относятся ко второму типу.

Традиционалисты составляют среди руководителей региональных органов культуры порядка 65%. Важнейшим итогом своей деятельности они считают «сохранение и развитие культурного потенциала региона», «значительную работу по сохранению историко-культурного наследия, реставрации уникальных историко-архитектурных комплексов». Не меньшее значение придают «сохранению сети учреждений культуры», «укреплению материально-технической базы отрасли». Эти руководители гордятся созданием новых учреждений культуры и искусства.

Приоритетным направлением средоточия усилий для 27% «традиционалистов», является развитие музейного дела; по 25% отдают предпочтение концертным организациям и клубам; 16% - выбрали театр; и значительно меньше - только 7% в числе важнейших своих приоритетов называют библиотеки. Только каждый десятый считает необходимой отдельную поддержку культуры в сельской местности. Трое из четырех руководителей, отнесенных к группе традиционалистов, гордятся проводимыми фестивалями, праздниками, торжествами.

Данный подход, в основе которого лежит патерналистский взгляд на сферу культуры, достаточно распространен - он полностью соответствовал «мейнстриму» государственной культурной политики России конца XX в., приоритеты которой нашли отражение в соответствующих федеральных программах. Практически все они имели охранительный акцент и были направлены на сохранение в начальный период реформ основной сети учреждений культуры и искусства. И надо отдать должное: «традиционалисты» выполнили здесь весьма важную роль, однако, специфика их представлений не позволяет им выйти на новые рубежи. Они не формулируют целей культурного развития региона, т. к. убеждены, что для этого требуется объем ресурсов, которыми сегодня не располагают учреждения культуры. В результате именно «традиционалистский» подход и его последователи способствовали тому, что иной взгляд на управление культурой и на ее новые возможности формируется достаточно медленно. Это обусловило издержки реализации, к примеру, Федеральной целевой программы «Развитие и сохранение культуры и искусства в Российской Федерации». По мнению экспертов «в ней, из года в год действовала инерция подходов, определившихся еще в предыдущие десятилетия и мало учитывающих современное понимание культуры как системы, пронизывающей всю общественную жизнь, как своеобразного измерения процессов устойчивого развития».

Группа новаторов составляет примерно 15%, хотя склонность к новаторству продемонстрировали в той или иной мере две трети руководителей региональных органов культуры. Наибольшую склонность к «новациям» демонстрируют представители досуговой сферы, наименьшую - выходцы из образовательных учреждений. Позицию руководителей-новаторов последовательно представлял Голышев: «Сегодняшняя модель культурной политики должна не только предусматривать инструментальное регулирование, предполагающее применение программных технологий, но и очерчивать ее ценностные категории, содержание культурной деятельности».

Это - люди с самостоятельной позицией, активно занимающиеся вопросами программирования отрасли, реструктуризации сети, созданием учреждений культуры нового типа, информатизацией, международными культурными проектами, фестивалями, гастролями и т. п. По базовому образованию «новаторы» - преимущественно выпускники вузов культуры и искусства, а также педагоги. По опыту работу в организациях культуры - в большинстве своем бывшие клубные работники. Вопросам создания учреждений культуры нового типа (например, музейных агентств и др.), новым направлениям информатизации культуры большее внимание уделяют, как правило, опытные руководители. Именно они понимают ценность знания и информации, стремятся к наращиванию интеллектуального капитала, реализуют программы подготовки кадров и обучения современным методам управления, хорошо осознают необходимость реализации образовательных проектов. Важно подчеркнуть, что подавляющее большинство в рассматриваемом подотряде регионального чиновничества составляют именно те, кто в свое время прошел школу партийно-советской работы, преимущественно в органах исполнительной власти, т. е. бывшие «номенклатурщики». К этому стоит добавить, что далеко не всегда готовность к переменам являлась следствием «осознанного новаторства». Руководители просто стремились выжить в сложных условиях и готовы были ради этого на самые разнообразные шаги. Не следует забывать, что весьма часто «новаторы» видели в практике программирования ни что иное, как инструмент получения дополнительного финансирования.

В группу политиков входит около 10% от общего состава руководителей. Администраторы такого типа делают особый акцент на формировании новой нормативно-правовой базы культуры, развитию партнерских отношений с иными сферами государственного управления. Выбор этой деятельности в качестве приоритетной вполне оправдан. Социальная сфера, вынужденная стремительно шагнуть в рынок, оказалась наименее защищенной в правовом отношении, что сказалось на темпах ее адаптации.

«Сегодня приходится признать, что системы правового обеспечения сферы культуры, как таковой, не существует. Есть лишь отдельные ее элементы в разной степени развития и, как правило, не связанные с другими ни внутренним единством, ни общей методологией, ни иными формами и средствами консолидации», - считают управленцы-«политики». Вследствие этого в регионах активизировалась законотворческая деятельность в сфере культуры. Один из лидеров этого процесса Псковская область, где в период с 1992 по 1998 г. областным Собранием депутатов и администрацией области было принято свыше сорока подобных документов.

Созданию нормативно-правовой базы культуры уделяют внимание, как правило, более опытные руководители, возглавляющие органы культуры не менее четырех лет (70%). Значительную долю среди них составляют и те, кто в прошлом работал в партийных и советских органах, т. е. мы вновь сталкиваемся с адекватным поведением бывших «номенклатурщиков». Интересно, что налаживанием партнерских связей, наоборот, в большей степени занимаются администраторы с меньшим опытом руководящей деятельности, как бы компенсируя тем самым недостаток своего опыта. Работа по налаживанию партнерства ведется сразу в нескольких направлениях:

- устанавливаются относительно паритетные отношения с властными органами центра (проводятся выездные заседания комитетов Государственной Думы, Федерального Совета по культуре, коллегии министерства культуры РФ);

- заключаются соглашения с межрегиональными ассоциациями, органами управления культурой других субъектов РФ и зарубежными партнерами;

- формируются отношения с муниципалитетами и иными субъектами культурной политики;

- создаются экспертные и общественные консультативные региональные советы, попечительские советы в организациях культуры.

Представляется, что такая позиция, ориентированная на формирование в субъекте федерации законодательной базы культуры, осмысление концептуальных основ культурной политики и установление связи с различными ее субъектами, имеет огромную перспективу.

Видимо, в перспективе доля этой группы среди администраторов будет увеличиваться, ибо роль правового и коммуникативного ресурса в развитии культуры регионов будет только расти.

Экономисты-фандрайзеры - группа, к которой можно отнести около 12% руководителей региональных органов культуры. Для них важнейшими задачами выступают поиск дополнительных источников и ресурсов, формирование многоканальное™ финансирования. Они активно включены в поиск внебюджетных средств, ориентированы на получение грантов. «В той или иной форме руководители учреждений культуры всегда занимались привлечением внебюджетных средств, - отмечает министр культуры Свердловской области Н. Ветрова. - В условиях развития рыночной экономики эта работа требует более системного подхода, приобретения специальных знаний, необходимых для эффективной деятельности. Привлечение внебюджетных средств, или, как чаще говорят, фандрайзинг тем более актуален сейчас, когда предусмотренный федеральным законодательством норматив государственного финансирования культуры не выполняется».

Ядро данной группы образуют бывшие руководители театральных и концертных коллективов. Возможно, это обусловлено уже отмечавшейся выше удачной адаптацией наиболее успешных руководителей концертных и театральных организаций к рыночным условиям. По возрастному составу эта группа неоднородна и объединяет руководителей старше 45 лет.

Анализ социально-демографических, образовательных и ценностных характеристик современных руководителей региональных органов культуры в России позволяет утверждать, что данная группа достаточно «мозаична». Она более чем неоднородна - как по возрасту и социальному происхождению, так и по опыту и ценностным ориентациям. Несмотря на совпадение стоящих перед ними целей, региональные руководители выбирают разные стратегии выживания.

Обращает на себя внимание сосуществование в сознании руководителей региональных органов культуры различных подходов - от традиционно патерналистских до акцентировано рыночных. Это свидетельствует о неравномерности процесса адаптации к новым условиям, высокой инерции процессов, происходящих в социальной сфере, которую нельзя перестроить «по приказу». Уместно подчеркнуть, что, чем больше персональные управленческие стратегии адаптированы к рыночным условиям, тем легче выводить отрасль на оптимальный режим функционирования в условиях модернизации.

Влияние набирающих в России темп модернизационных процессов на кадровый состав руководителей сферы культуры регионального масштаба и на характер их представлений о содержании управленческой деятельности очевиден. Данные подтверждают факт активного «втягивания» в управление сферой культуры руководителей «новой волны», которые осознанно отказываются от патерналистских подходов в пользу партнерских стратегий, в большей степени созвучных рыночным реформам в российском варианте. В то же время формирование новой управленческой идеологии идет медленно, что обусловлено низким финансовым ресурсом для перемен, с одной стороны, и несформированностью рыночного сознания - с другой. Даже у топ-администраторов культуры остаются не изжитыми стереотипы нерыночного поведения, но винить в этом их самих не всегда корректно. Работая в условиях искусственно сниженного материального ресурса, не имея четких запросов со стороны общества, не располагая ясной концепцией государственной культурной политики, они действуют по преимуществу реактивно. Однако более выигрывают все-таки те, кто способен подняться над обстоятельствами ради достижения целей, созвучных времени. Можно предположить, что в перспективе доля руководителей с партнерскими ориентациями будет расти. Из заложников реформ, вынужденных мириться с заданными обстоятельствами, они превратятся в реальных акторов, способных в условиях рынка не только выживать, но и успешно двигаться вперед.

Автор: Востряков Л.Е.