Принципы стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы

Слово «принцип» (от лат. principium) означает буквально основу, первоначало, руководящую идею, исходное положение какого-либо явления (учения, организации, деятельности и т. п.). Еще древние обращали внимание на то, что «принцип есть важнейшая часть всего» (principium est potissima pars cuiuquerei).

На наш взгляд, принципы стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы - это исходные положения, руководящие идеи и в конечном счете основа процесса стимулирования сотрудников уголовно-исполнительной системы в их служебной деятельности.

Основным принципом повышения активности работников, как отмечает В.И. Шкатулла, является значимость для них тех мер стимулирующего характера, которые к ним применяются, что, в общем-то, можно сказать и о сотрудниках уголовно-исполнительной системы. Таким образом, меры стимулирующего характера должны ориентироваться на потребности и интересы сотрудников, которые имеются у них и которые будут удовлетворятся в процессе стимулирования.

Потребности и интересы сотрудников выступают как первоначало механизма стимулирования служебной деятельности. Так, В.М. Шепель отмечает, что потребности выражают связь людей с внешним миром. Чем адекватнее эта связь отражает все то, что необходимо для жизнедеятельности человека, тем благоприятнее идет его личное развитие. Потребности, преломляясь через нужды телесного и духовного развития человека, опосредуясь его психикой, выступают в его ценностно-мировоззренческом комплексе как интересы. В целом потребности и интересы образуют своеобразный фундамент побуждения человека к деятельности. Вот почему направленное формирование потребностей (прежде всего разумных), актуализация определенных интересов - одно из исходных условий организации стимулирования труда. Если это условие не соблюдается, то психологическая настроенность людей (их социальные установки, ценностные ориентации и т. д.) может оказаться не соответствующей задачам стимулирования.

Другими словами, при организации стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы необходимо учитывать личную заинтересованность сотрудников - желание человека действовать в целях, достижение которых соответствует его потребностям и интересам, удовлетворяет его ожидания. Чем полнее реализуется личная заинтересованность, тем больше человек расположен и увлечен деятельностью, которая способствует этому. Личная заинтересованность в труде оказывает воздействие на морально-психологическое состояние труда.

Ориентируясь на принцип личной заинтересованности, необходимо прежде всего знать интересы и потребности личного состава: чем живут подчиненные, какие основные жизненные потребности их на данный момент тревожат. Этого можно достичь только хорошо зная личный состав, общаясь с низшим звеном руководящего состава, то есть с непосредственными руководителями, тщательно изучая вновь поступающих на службу сотрудников, а также причины увольнения со службы. Не лишним будет периодический мониторинг возникающих жизненных потребностей у сотрудников, который можно проводить в форме встречи администрации организации (учреждения) с сотрудниками, проходящими службу в данном подразделении.

Анализ потребностей и интересов, имеющихся у сотрудников уголовно-исполнительной системы, показал, что, несмотря на специфику служебной деятельности, сотрудники прежде всего остаются обыкновенными людьми с присущими им жизненными проблемами: потребности в жилье, продовольствии, одежде, обучении, отдыхе, лечении, воспитании детей, обустройстве своего жилища и т. п. Зная это, руководитель может более точно и адресно применить те или иные меры стимулирующего характера, которые тем самым принесут большой эффект и позволят активизировать работу подчиненных в заданном направлении.

До недавнего времени принцип значимости мер стимулирующего характера активно использовался при организации системы льгот и поощрений сотрудников УИС. Благодаря многочисленным льготам, прежде всего в оплате жилищно-коммунальных услуг, услуг связи, бесплатного проезда в общественном транспорте, налоговых льготах, сотрудники уголовно-исполнительной системы были достаточно хорошо социально защищены. Однако в последние три-четыре года в стране был взят курс на отмену натуральных льгот различным категориям граждан или в лучшем случае на замену их денежными компенсациями. Подобная политика государства вызвала целую волну протеста гражданского населения страны против отмены натуральных льгот, понимая, что денежные компенсации, которые предлагаются им взамен льгот, имеют определенную значимость только на сегодняшний день, а с учетом постоянных инфляционных процессов в самом ближайшем будущем она сойдет на нет.

Подобная реакция на «монетизацию» льгот наблюдалась и среди сотрудников уголовно-исполнительной системы, большинство которых остались недовольны, а в некоторых случаях даже ущемлены в социальной защите со стороны государства. Не секрет, что, например, льготы в оплате жилищно-коммунальных услуг были большим подспорьем для сотрудников уголовно-исполнительной системы, основная часть которых имеют семьи. В условиях постоянного роста тарифов на оплату жилищно-коммунальных услуг значительная часть денежного содержания сотрудников уходит на погашение подобных платежей.

На данном примере наглядно показано игнорирование рассматриваемого нами принципа, когда действия Правительства Российской Федерации не только не способствуют активизации службы в уголовно-исполнительной системе и росту ее престижа, но и, более того, разрушают в сознании сотрудников как граждан Российской Федерации представлений об их значимости для государства.

В период активного реформирования льгот, а фактически их отмены (2004-2005 гг.), нами был проведен опрос 300 практических сотрудников уголовно-исполнительной системы, при котором на вопрос о том, является ли действующая в стране система стимулирования службы в уголовно-исполнительной системе эффективной, отрицательно ответили 171 человек, что составило 57 % от числа опрошенных.

Для того чтобы повысить эффективность системы стимулирования служебной деятельности, сотрудники уголовно-исполнительной системы высказались за то, чтобы не только не отменять, но и, наоборот, увеличить число льгот и видов поощрений. За подобное предложение высказались 183 опрошенных, что составило 61 % от их общего числа.

Следующий принцип стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы заключается в сочетании материальных и моральных стимулов. Использование материальных стимулов без учета моральных не может привести к достижению ожидаемых результатов, то есть в конечном счете не в силах будет активизировать служебную деятельность сотрудников уголовно-исполнительной системы.

Важной задачей совершенствования взаимосвязи материальных и моральных стимулов является улучшение «технологии» морального стимулирования. Моральное стимулирование - это общественная оценка поведения сотрудника в служебном коллективе. Морально одобряя или порицая то или иное поведение, представляется возможным показать, какие действия сотрудника являются общественно приемлемыми, а какие - нет. Моральное стимулирование призвано прежде всего вызывать определенное переживание, формирование нравственных чувств, что помогает людям самим определяться в нравственном отношении к своему труду. Оно должно быть глубоко проникающим во внутренний мир личности, оказывать формирующее воздействие на ее мотивационную сферу.

Для морального стимулирования характерна повышенная «чувствительность» к форме выражения. Чем духовно богаче личность, тем сильнее у нее потребность в соответствующей форме моральной оценки своих действий.

Моральное стимулирование может иметь развитую систему субъектов: коллектив, органы общественного управления, административные руководители, референтную группу, лидеры коллектива, отдельные сотрудники. Каждый субъект осуществляет нравственную оценку личностно-деловых качеств сотрудников, их отношения к службе. Нравственная оценка субъекта оказывает большее или меньшее стимулирующее воздействие. В связи с этим важное значение имеют уровень привязанности сотрудника к коллективу или референтной группе, авторитет административных или общественных руководителей, лидеров коллективов.

При применении тех или иных мер стимулирующего характера очень важно не забывать о существовании рассматриваемого нами принципа. Любое материальное поощрение, помимо непосредственно материальной ценности, может и должно нести еще определенную моральную нагрузку. Почему может нести? Потому, что на практике не всегда при вручении ценного подарка, денежной премии, награды делается объективное пояснение, за что поощряется сотрудник, то есть какой существенный вклад сделал он для того, чтобы решить служебные задачи. Это иногда приводит к тому, что премия теряет свою смысловую нагрузку как поощрение и фактически превращается в обыкновенную форму повышения номинальной заработной платы, и, следовательно, к деформации сознания сотрудников, недопониманию сущности поощрения, что, в свою очередь, ведет к снижению служебной активности сотрудников.

Чтобы не допускать подобных искажений, необходимо использовать активное сочетание материального и морального стимулирующего воздействия на подчиненных сотрудников, которое позволит, помимо удовлетворения потребительских желаний, еще и морально воодушевить людей. Для этого награждение отличившихся сотрудников следует производить в присутствии всего служебного коллектива. Вручать награды или ценные подарки должен наиболее авторитетный человек, которым может быть как руководитель данного подразделения, так и просто опытный, заслуживший признание сотрудник коллектива. Также не лишним будет присутствие на подобных мероприятиях руководителей вышестоящих подразделений (Минюст, ФСИН, УФСИН и т. д.), официальных представителей региональных властей (глава края, области, города, представитель Президента РФ и т. д.) или представителей общественности (местные средства массовой информации, трудовые коллективы предприятий, организаций и т. п.). Весьма важен и тот момент, что поощрение в виде каких-либо материальных ценностей обязательно должно торжественно вручаться в натуральной форме, а не просто декларироваться в приказах, иначе стимулирующая сущность поощрения будет лишена смысла.

Проведенное нами анкетирование 300 практических сотрудников уголовно-исполнительной системы показало, что из всего многообразия видов поощрения, предусмотренных действующим законодательством, чаще всего используются моральные формы поощрения в виде объявления благодарности (82 %), занесения в Книгу почета или на Доску почета (0,3 %), награждение почетной грамотой (1 %), а поощрения, имеющие материальное составляющее, применяются реже: выдача денежной премии - 14 %, награждение ценным подарком - 2, досрочное присвоение очередного специального звания - 11,6 %.

Данный факт свидетельствует о том, что большинство мер поощрения, как моральных, так и материальных, призванных по достоинству оценивать вклад каждого сотрудника в решение задач, стоящих перед уголовно-исполнительной системой, не используется в полном объеме. Подобный порядок вещей чаще всего на практике объясняется отсутствием финансирования, однако, на наш взгляд, это всего лишь является отговоркой для того, чтобы не прикладывать особых усилий в целях эффективного использования мер поощрительного характера.

Другим, не менее важным принципом стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы является сочетание методов поощрения и порицания.

Ведущими методами стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС выступают поощрение и дисциплинарное взыскание, представляющие собой конкретные меры материального и морального побуждения сотрудников к сознательному отношению к службе.

Стимулирование служебной деятельности должно содержать и привлекательность поощрения, и неотвратимость взыскания. Только в таком сочетании оно повышает роль волевого фактора.

Человек больше мобилизует волю, когда перед ним стоит не одно требование - сделаешь, что положено, будешь поощрен, а два - выполнишь, что положено, будешь поощрен, а не выполнишь - будешь привлечен к ответственности. Люди могут желать или не желать поощрения своих действий, но, как правило, они не хотят ущемления себя как личности, то есть наказания.

При решении вопросов организации системы стимулирования необходим комплекс мер. При этом главное - убедительно разъяснить сотрудникам значение служебной дисциплины, ответственного отношения к исполнению своих служебных обязанностей. Прогул, поздний приход или ранний уход со службы, частые перекуры, отвлечение праздными разговорами от работы других сотрудников, несвоевременное выполнение указаний руководителя и иные подобные действия, дезорганизующие служебную деятельность, дорого обходятся налогоплательщикам.

В поощрении положительного и порицании отрицательного заложена психологическая основа стимулирования. При этом взыскание ориентирует сотрудников на непозволительность неуважительного отношения к служебным интересам.

Создавая практику стимулирования сотрудников в том или ином подразделении уголовно-исполнительной системы, необходимо помнить, что только при наличии взвешенной системы стимулирования, где будут присутствовать и меры поощрения, и меры взыскания, можно эффективно решать задачи, стоящие перед личным составом, а в конечном счете и перед самим подразделением.

Как показывают исследования, проведенные нами, только около 8 % респондентов из числа сотрудников УИС отметили, что в их учреждениях имеется практика как поощрения, так и наказания, чаще всего связанная с конкретными результатами служебной деятельности. В 5 % случаев оказалось, что системы стимулирования в их подразделении практически не функционируют, потому что не применяются ни меры поощрения, ни меры взыскания. Однако чаще всего руководители подразделений уголовно-исполнительной системы склонны практиковать по отношению к своим подчиненным только поощрение - 45 % случаев или меры дисциплинарного взыскания - 42 %.

Подавляющее большинство опрашиваемых (95 %) сошлись практически в одном и том же - по их мнению больший стимулирующий эффект будет давать только практика применения мер поощрения. Только 3 % респондентов отметили, что повышению служебной активности сотрудников уголовно-исполнительной системы способствуют меры дисциплинарного взыскания.

Сложившаяся практика применения мер стимулирующего характера позволяет сделать вывод о том, что в доминирующем большинстве случаев рассматриваемый нами принцип стимулирования отсутствует, поскольку не наблюдается гармоничного сочетания мер как поощрения, так и взыскания.

Кроме перечисленных принципов, существенную роль в процессе стимулирования занимает принцип определенности. Его сущность состоит в том, что при разработке системы стимулирования необходимо предусмотреть, насколько эта система верно ориентирует сотрудников профессионально и нравственно. Что и как нужно делать - это ориентиры, корректирующие отношение к службе. Ими надо пользоваться продуманно и осторожно, взвесив все как в экономическом, так и морально-психологическом плане. Иначе могут быть не только недоразумения, но и извращения смысла стимулирования служебной деятельности.

Например, в 30-х годах по положению о премировании пожарники получали это вознаграждение в прямой зависимости от времени пребывания на тушении пожара. Поэтому можно понять, почему пожарники не были заинтересованы быстро расправляться с огнем. Нечто подобное имеет место и в настоящее время в ряде организаций и учреждений, где определенно не обозначено в положении о премировании, что выполнение плана дает право на получение дополнительного материального вознаграждения, а размер его зависит от достигнутых качественных показателей. Так, есть сотрудники, которые считают, что формальное исполнение служебных обязанностей освобождает их от каких-либо других обязательств, например, соблюдения качественных показателей, и обязывает дополнительно их материально вознаградить.

Последовательное соблюдение принципа определенности в стимулировании предполагает не только экономический, но и морально-психологический анализ последствий, которые могут быть вызваны введением тех или иных показателей. На практике бывают случаи, когда в положениях о материальном или моральном стимулировании содержатся показатели, дезориентирующие сотрудников. Например, говорится о необходимости не допускать фактов нарушения служебной дисциплины, аморальных поступков и т. п. Неудивительно, что некоторые сотрудники, не допустив подобных фактов, ожидают материального и морального поощрения, хотя они всего-навсего соблюдали элементарные нормы общественного поведения. В некоторых положениях о премировании перечисляются основные служебные обязанности сотрудников, хотя не за их выполнение они дополнительно материально вознаграждаются.

По результатам проведенного нами анкетирования выяснилось, что довольно часто сами сотрудники уголовно-исполнительной системы не понимают целей стимулирования служебной деятельности. Так, из трехсот опрошенных сотрудников только 138 человек (46 %) определили цели стимулирования как повышение эффективности работы подразделения, качества несения службы, работоспособности самих сотрудников, а 96 опрошенных сотрудников (32%) считают, что существующая система стимулирования служебной деятельности призвана лишь для того, чтобы дополнительно повысить материальное положение, жизненный уровень сотрудников или в конечном счете, просто удержать людей на столь специфичной службе.

Кроме того, стоит задуматься и над тем результатами опроса сотрудников уголовно-исполнительной системы, которые показали, что в 9 % случаев применения мер стимулирующего характера последние использовались не по результатам каких-либо эффективных служебных действий сотрудников, а просто периодически, лишаясь тем самым стимулирующего эффекта.

На основании изложенного следует, что весьма часто принцип определенности стимулирования игнорируется. У подчиненных сотрудников складываются смутные представления об истинных целях стимулирования их деятельности, а отсюда - неэффективность использования мер поощрения или взыскания.

Немаловажным принципом стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС является принцип справедливости, или индивидуализации и дифференциации стимулирующего воздействия.

Система стимулирования должна принимать во внимание профессиональные и личные возможности сотрудников.

Каждый сотрудник должен быть убежден в объективной оценке своего труда. Начинающий сотрудник, еще не владеющий служебными навыками, не вработавшийся в ритм службы, но честно работающий, ищущий резервы повышения производительности своего труда, имеет право на то, чтобы его поощрили материально и морально, но, конечно, в зависимости от его вклада в общее дело.

Как правило, система стимулирования разрабатывается по организации (учреждению) в целом. Поэтому в ней практически невозможно предусмотреть все аспекты последовательного соблюдения принципа справедливости. Это в большей мере удается осуществить при проведении специальных мероприятий: конкурсов по профессии, соревнований между коллективами, между сотрудникам основных и вспомогательных подразделений организации (учреждения). В целом именно на профессионализме непосредственного руководителя лежит ответственность за конкретизацию показателей и условий стимулирования службы, их гибкое использование по отношению к каждому сотруднику.

Особое значение принцип справедливости имеет при применении материального и морального взыскания. При применении взыскания принцип справедливости реализуется в двух взаимосвязанных измерениях: объективности и соразмерности. Первое включает необходимость всестороннего учета причин и характера совершенного сотрудником проступка. Второе - правильное определение степени его виновности и последствий причиненного им ущерба организации или учреждению.

При соблюдении этих измерений можно наиболее справедливо избрать вид материального и морального наказания, меру его применения.

В процедурном плане применение взыскания обязательно дополняется принципом индивидуального подхода, то есть учетом пола, возраста, характера и темперамента, уровня нравственной зрелости и профессиональной подготовки сотрудника. Один горяч и очень впечатлителен, остро реагирует на любое порицание, а другой флегматичен. Мужчины, например, категорический тон разговора, если он по существу справедлив, воспринимают, как правило, без каких-либо негативных эмоций. Женщины придают повышенное значение соблюдению формы обращения, тональности разговора.

Люди ценят тактичность руководителя. При наказании такт особенно много значит. Нет оправдания руководителю, который делает «разнос» опытному сотруднику на глазах всего коллектива. Ошибаться может каждый, в том числе и добросовестный работник. С этим нельзя не считаться. Надо быть и принципиальным, и тактичным. К такому руководителю люди относятся с большим уважением.

Особая роль отводится принципу своевременности в процессе стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы.

Стимулирующий эффект поощрения или дисциплинарного взыскания непосредственно связан с принципом своевременности. Когда они совпадают со сроками ожидания человека, их восприятие более впечатляюще, чем тогда, когда временной диапазон между ними растягивается. Например, если рассматривать дисциплинарное взыскание, то одно дело, если сотрудник понесет его за конкретный проступок своевременно, и другое, когда это делается «задним числом». Если сотруднику напоминают о его прошлых ошибках, тем более когда они глубоко осознаны и более не допускаются, то это вызывает, как правило, отрицательную реакцию.

Потребность людей чувствовать и мыслить постоянно и предметно обостряет у них необходимость в получении соответствующей информации, в создании условий, при которых они могут фиксированно удовлетворять эту потребность. В остроте ощущений этой потребности значительна роль индивидуально-психологических качеств личности - темперамента, способностей, характера и ее общественно-психологических качеств - ценностных ориентации, стереотипов, ожиданий. Сотрудники холеристического темперамента, с ярко выраженными профессиональными способностями имеют обостренные ожидания оценки своего отношения к служебной деятельности. Подобное можно сказать и о сотрудниках, которые привыкли работать при систематическом контроле, постоянном стимулировании своих служебных успехов. Так, молодой сотрудник нуждается в постоянном внимании, своевременной оценке его усилий, успехов.

Опыт служебных коллективов свидетельствует, что своевременность фиксирования результатов труда, использования рабочего времени, материального и морального стимулирования активизирует сотрудников, повышает их личную ответственность за выполнение служебных и общественных функций.

В.И. Шкатулла отмечает, что «иногда работник узнает о том, что его поощрили, спустя полгода и даже год после того события, что сводит действие поощрения к нулю. Любое поощрение поднимает престиж работника, а ведь престиж, уважение нередко ценятся людьми значительно выше, чем материальное обеспечение».

Велико также значение принципа своевременности в организации морального стимулирования. Служебная активность сотрудника повышается, если по высказанным им критическим замечаниям на собрании коллектива руководство быстро принимает необходимые меры.

Весьма важным в ходе применения мер стимулирующего характера является информативность, или, как отдельные авторы отмечают, гласность этих мер.

В.И. Шкатулла советует объявлять все поощрения в присутствии коллектива, причем администрация должна обратить особое внимание на разработку процедуры (ритуала) проведения собраний, на которых объявляются поощрения.

Очень важно, чтобы каждый сотрудник был хорошо проинформирован о том, за что и почему поощрен или наказан тот или иной член коллектива.

Нарушение принципа информативности в стимулировании служебной деятельности - одна из причин подрыва морально-психологического климата в коллективе сотрудников, порождения нездоровых настроений, формирования неправильного общественного мнения. Нередко в тех коллективах, где нарушаются принцип гласности при распределении премий, льготных путевок в дома отдыха, санатории, активно проявляют себя негативно настроенные лидеры коллектива. Некоторые из них приобретают повышенное влияние на людей, общую обстановку в коллективе. В итоге снижается уровень управляемости коллектива, падают его экономические и социальные показатели.

Принцип информативности ярко показывает достоинства и недостатки сотрудника, помогает ему верно сориентироваться в своем поведении. Поэтому необходимо не только постоянно обеспечивать гласность в организации стимулирования службы, но и делать это умело. В связи с этим отметим, что данный принцип стимулирования может быть представлен в разнообразных формах. В одних случаях формой реализации принципа гласности является деятельность средств массовой информации, в том числе и местных, а также конкретного служебного коллектива, в других - проведение различных общих мероприятий (собраний, заседаний и т. п.).

Повышенная требовательность предоставляется к содержательной стороне принципа информативности. Любая небрежность в соблюдении данного принципа дискредитирует всю систему стимулирования. Представим себе, что на Доске почета помещена фотография сотрудника, который долго работает и имеет большую выслугу, но груб с коллегами по работе. Как это будет восприниматься людьми, которые знают об этом? Конечно, с горечью и досадой.

Эффективность принципа гласности во многом определяется ее своевременностью. Это важно при поощрении сотрудников, но еще важнее при борьбе с отрицательными явлениями.

Однако для того, чтобы процесс стимулирования достигал поставленные цели, необходимо наличие определенных условий, которые в конечном счете играют не последнюю роль в эффективности управления людьми и достижении положительных результатов в служебной деятельности. К таким условиям вполне можно отнести специально создаваемые благоприятные условия труда. Эти условия труда, выступая в качестве «ближайшей чувственно воспринимаемой среды», оказывают непосредственное влияние на восприятие сотрудниками служебной деятельности, воздействуют на их морально-психологическое и физиологическое состояние.

К таким условиям относятся прежде всего благоприятные условия температуры и влажности помещения, соблюдение научно обоснованных норм температурного режима служебного помещения, освещение рабочего места.

Цветовое оформление оборудования и помещения играют не последнюю роль в нормальной работоспособности людей. Исследования подтверждают, что тон окраски поверхностей, находящихся большую часть времени в поле зрения сотрудников, влияет на производительность их труда. По данным специалистов, при определенной окраске оборудования и рабочих мест точность работ и коэффициент использования оборудования намного повышаются. Достигается это использованием цветов средневолнового участка спектра. К оптимальным с физиологической точки зрения цветам относятся: светло-зеленый (салатовый), желтовато-зеленый, светло-желтый, зеленовато-голубой.

Санитарно-гигиенические условия, такие как наличие питьевой воды, санузлов, рабочих систем вентиляции, кондиционирования, чистота, порядок, непосредственно сказываются на работоспособности многих сотрудников.

Взаимоотношения в коллективе также играют большую роль в формировании личной заинтересованности сотрудников в служебной деятельности и отношении к служебным требованиям. В служебных коллективах, где сложились здоровые, соответствующие нравственным критериям нашего общества взаимоотношения, более гармонично сочетаются личные и общественные интересы, крепнет духовное родство людей, наиболее полно проявляются их личные качества.

Рассмотренные нами принципы - это всего лишь основные направления, а при детальной организации деятельности по стимулированию сотрудников их можно по-разному применять. Это часто зависит от того типа управленческого стиля, который присущ руководителю организации или учреждения уголовно-исполнительной системы.

Управленческий стиль руководителя - это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе реализации функции руководства.

В научной литературе существует множество различных классификаций стилей управления.

Приведем для примера одну из редких классификаций, которую предложил Л.М. Колодкин. Он выделяет, как минимум, десять видов стилей управления: 1) авторитарный (закон - мое желание); 2) коллегиальный (моя точка зрения - одна из возможных); 3) дипломатический (просунуть хвост там, где голова не пролезет); 4) либеральный (само собой все утрясется); 5) авральный (давай, давай - потом разберемся); 6) деловой (все по плану, вплоть до мелочей); 7) конструктивный (все преобразовать - превратить вредное в полезное); 8) документальный (главное - хорошо составленная бумага); 9) компромиссный (главное - исключить конфликт, а для этого все средства хороши); 10) демонстративный (главное - суметь продемонстрировать успехи).

Однако мы будем использовать классический подход к видам основных стилей управления, при котором выделяют авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), пассивный.

Удовлетворенность подчиненного сотрудника своим коллективом и выполняемой в нем работой существенно различается в зависимости от стиля руководства.

Для авторитарного стиля управления характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к сотруднику как к личности.

Данный стиль управления подразумевает полное или частичное игнорирование взвешенной системы стимулирования служебной деятельности подчиненных сотрудников. Это может выражаться прежде всего в доминировании «силовых» методов в используемой системе мер стимулирующего характера, то есть превалирующую роль изначально играет принуждение, единственными эффективными мерами стимулирующего характера являются меры дисциплинарного взыскания. Такое положение вещей является благоприятной почвой для всяческих злоупотреблений, а порой весьма сильного искажения истинного назначения дисциплинарного взыскания.

Иногда случается так, что замечание, выговор или какое-либо другое взыскание, помимо сильного морального угнетения сотрудника, сопровождается еще и наказанием «рублем». То есть при рассматриваемом нами управленческом стиле сотрудник, который проявляет разумную инициативу, имеет свои предложения по решению какой-либо проблемы, рискует попасть в «немилость» руководителю, что, исходя из изложенного, неминуемо приведет к всяческим моральным и материальным ущемлениям данного сотрудника.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (своевременное исполнение поручений, сильная служебная дисциплина и т. п.).

Однако недостатков у данного стиля руководства неоспоримо больше, чем достоинств. Прежде всего, это может проявляться в высокой степени вероятности принятия ошибочных решений. Поскольку для авторитарного руководителя неприемлемы «чужие» предложения по решению служебных вопросов, то подчиненные сотрудники, зная об этом, вряд ли будут обсуждать принятое решение или вносить свои, альтернативные. Все это неизбежно влечет за собой подавление инициативы и творчества подчиненных, а также является первопричиной замедления нововведений, застоя и пассивности сотрудников, что, в свою очередь, сказывается на удовлетворенности сотрудников своей служебной деятельностью, своим положением в коллективе. В коллективе сотрудников будет складываться неблагоприятный психологический климат, который обусловливает повышенную психологическую нагрузку, вредную для психологического и физического здоровья.

Несмотря на это, нельзя полностью отвергать приемлемость в тех или иных ситуациях жестких, директивных мер управления. Этот стиль руководства целесообразен и достаточно оправдан в критических ситуациях, таких как чрезвычайные ситуации природного или техногенного характера (аварии, катастрофы, эпидемии и т. п.), ситуации группового или массового неповиновения осужденных, а также иных подобных случаях, требующих незамедлительных, четких и слаженных действий.

Для демократического стиля управления характерно то, что управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. А это означает, что руководитель подобного плана будет стараться использовать систему стимулирования с большей степенью интенсивности и эффективности.

Поскольку основой руководства в данной ситуации являются согласованные мнения и инициативные решения, прежде всего коллектива сотрудников, то при положительном исходе дела руководитель будет стремиться, всячески поощрить и стимулировать подобное поведение подчиненных для дальнейшей активизации их служебной деятельности в целях решения задач, стоящих перед организаций или учреждением. В случае неудачно принятого решения велико значение морального стимулирования путем осуждения низкоквалифицированного подхода к решению поставленных задач.

Данный стиль управления привлекателен для подчиненных демократизмом, тем, что предполагает делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления, максимально допустимую и целесообразную самостоятельность сотрудников, в чьи дела никто без особой на то нужды не вмешивается, уважение и доверие к ним, базирующееся на понимании их интересов и потребностей. Он предполагает высокую требовательность к себе и другим.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую степень правильных взвешенных решений, хорошие результаты служебной деятельности, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностей руководителя.

Отличительным от названных выше стилей управления является пассивный, характеризующийся прежде всего невмешательством руководителя в ход работы. Проявляется такой стиль, с одной стороны, в «максимуме демократии», то есть все сотрудники могут высказать свои позиции, однако реального учета, согласования позиций не стремятся достичь. С другой стороны, контроль исполнения принятых решений или вовсе отсутствует или весьма слабый. Вследствие этого результаты служебной деятельности и дисциплины обычно низкие, сотрудники не удовлетворены своей работой и руководителем подразделения, в коллективе складывается неблагоприятный психологический климат, нет никакого сотрудничества и стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов людей подгруппы, возникают скрытые и явные конфликты, что может привести к расслоению на конфликтующие подгруппы.

Поскольку контроль как необходимая составляющая эффективного процесса управления отсутствует или бывает достаточно слабым, то естественно тяжело объективно установить действительный вклад того или иного сотрудника в достижение определенного результата. Это, в свою очередь, ведет к невозможности эффективного использования как мер поощрения за высокую служебную активность, так и мер дисциплинарной ответственности за нарушения или неисполнение возложенных на сотрудника обязанностей.

В некоторых источниках выделяется непоследовательный стиль руководства, который проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то демократический, то пассивный, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты служебной деятельности сотрудников и максимальное количество конфликтов и проблем.

Однако необходимо отличать от подобного стиля руководства ситуативный стиль управления, который гибко учитывает уровень организационного развития подчиненных и коллектива.

В последнее время все чаще стал отмечаться подвид демократического стиля - партисипативный. Данному стилю управления свойственны такие черты, как регулярные совещания руководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий и прав, участие рядовых сотрудников как в планировании, так и осуществлении организационных изменений, создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений, предоставление сотруднику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль управления прежде всего применим, когда руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных. Также необходимым условием для эффективного его использования является наличие у подчиненных высокого уровня знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личном росте, интересе к работе. Кроме того, необходимо, чтобы задача, стоящая перед сотрудниками, предполагала множественность решений, требовала теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в учебных и научных учреждениях.

Несмотря на особенности того или иного из перечисленных стилей управления, возможности реального привлечения подчиненных к управлению и изменения в характере общения между ними в достаточно большой мере зависят от стиля работы, присущего каждому конкретному руководителю.

Многочисленные качества, которыми должен обладать руководитель, могут проявляться у разных руководителей по-разному, что объясняется индивидуальностью психики каждой личности. Умелый руководитель отличается не только наличием требуемых качеств, но и умением в каждом конкретном случае найти эффективный стиль их выражения вовне.

Даже при удачно выбранном стиле работы характер общения членов коллектива и эффективность их деятельности варьируются в широком диапазоне - существенную роль здесь играет то, в какой мере руководитель обладает личными качествами, необходимыми для установления контактов, для завоевания уважения и доверия подчиненных. В числе таких качеств выделяются доступность и скромность, соблюдение в своем поведении общепринятых норм, адекватное восприятие других и отзывчивое отношение к их потребностям, объективная самооценка своих заслуг и способностей (не присваивать себе все успехи, а относить их на счет коллектива: люди не любят работать для славы одного человека), умелое использование силы общественного мнения, открытого и честного обсуждения поступков и поведения подчиненных, принципиальность и справедливость, личное обаяние и доброжелательность (можно быть вспыльчивым, но не злопамятным и самолюбивым до болезненности).

Совокупность желаемых качеств руководителя означает, что человека нужно воспринимать одновременно и как сотрудника, и как личность, во всестороннем гармоничном развитии которого заинтересовано не только общество в целом, но и лично руководитель. Каждый сотрудник по-своему неповторим, и если руководитель не строит свои отношения с ним исходя из такой посылки, то, значит, он не сумел увидеть в нем главное. Подчиненный начинает испытывать к руководителю доверие и уважать его тогда, когда почувствует доверие и уважение к себе, исходящее от руководителя.

Личные качества руководителя неизбежно сказываются на всей системе контактов, но главным образом не непосредственно, а путем такой организации работы, при которой нормальные деловые доброжелательные отношения как бы само собой подразумеваются. При этом трудно переоценить значение, как ранее упоминалось, разумного делегирования полномочий и ответственности.

Суть делегирования состоит в оптимальном распределении работы между подчиненными в соответствии со способностями каждого из них, а также в предоставлении им средств, необходимых для реализации этих полномочий.

Потребность в делегировании объективна, поскольку по мере повышения уровня механизации и автоматизации труда, его насыщенности творческими элементами, образовательного и культурного уровня сотрудника основные факторы его успешной деятельности перемещаются из сферы по преимуществу физических действий в область психических состояний и активного сознания. По этой причине снижается эффективность прямого внешнего контроля за служебной деятельностью. Сотрудник как многоролевая личность не приемлет уже мелочной опеки и нуждается в самостоятельности, не довольствуется положением исполнителя и желает условий для осуществления своего творческого потенциала. За руководителем должна оставаться только та работа, которую в данном коллективе может и обязан выполнять лишь он сам.

При делегировании полномочий рекомендуется добиваться того, чтобы каждый находил себя в своем деле. Значимость гармонии между способностями сотрудника и содержательностью его деятельности, а говоря шире - между человеком и его профессией очевидна и в пояснениях не нуждается.

Конечно, формально руководитель вправе требовать от сотрудника, занимающего некое рабочее место, безоговорочного выполнения своих резонных требований, пренебрегая его личными характеристиками. Но вряд ли такой подход оправдан. Ведь одну и ту же должность имеют люди, разные по своим задаткам, способностям, психической структуре. Поэтому на одинаковую эмоциональную обстановку они реагируют далеко не одинаково: одни -спокойно, другие - импульсивно, третьи - весьма бурно (уже в ожидании ситуации у них учащается пульс, повышается артериальное давление, значительные изменения показывает кардиограмма). Учитывая подобные обстоятельства, задания между работниками следует распределять таким образом, чтобы они соответствовали реальным возможностям каждого и способствовали его продвижению по службе. К примеру, работу, связанную с эмоциональным напряжением, целесообразно возложить на человека с повышенной устойчивостью к различным факторам, вызывающим эмоциональные встряски.

Готовность подчиненного брать на себя ответственность за выполнение порученного ему дела, а вместе с тем и его настроение в немалой степени обусловливаются тем, насколько глубоко и правильно понята им задача. Форма, в которой объясняется содержание этой задачи, в определенных условиях может приобрести существенное значение, если руководитель вслед за инструктированием выражает уверенность в том, что задача сотрудником усвоена верно, что тот подтверждает это или по меньшей мере не станет оспаривать, опасаясь, что иной ответ может быть оценен руководителем как свидетельство его профессиональной некомпетентности или даже недостаточности интеллекта вообще.

Делегированию полномочий предшествует замена, если в том есть надобность, описательных и расплывчатых определений функций их тщательным уточнением и установлением реальной ответственности каждого за решения, которые могут или должны приниматься им без предварительного, формального разрешения начальства. Соблюдение такого правила расширяет возможности достаточного, частого и обстоятельного общения руководителя с непосредственными подчиненными. Возникающая при этом творческая атмосфера, в свою очередь, благоприятствует налаживанию контактов и между самими сотрудниками.

Таким образом, делегирование полномочий и ответственности не освобождает руководителя от необходимости поддерживать контакты с починенными. Напротив, оно дает возможность сберечь время для спокойного общения с подчиненными, направленного не столько на непосредственное решение различных задач, сколько на повышение мастерства подчиненных в самостоятельном решении этих задач.

Неудовлетворенность сотрудника своей деятельностью вызывается рядом причин, в числе которых могут быть названы: чрезмерное вмешательство руководителя в его служебную деятельность; недостаток информации, необходимой для успешного выполнения служебных обязанностей; невнимание руководителя к его запросам, отсутствие психологической и организационной поддержки; незнание результатов оценки руководителем проделанной работы; отсутствие в действиях руководителя последовательности в реализации выдвигаемых им функциональных задач.

Не мудрено, что в такой ситуации у подчиненного теряется интерес к работе и потребность в контактах, правда, не сразу, а постепенно. Вначале, когда руководитель вторгается в сферу компетентности подчиненного, ущемляя тем самым его профессиональную гордость, у него появляется чувство растерянности. Но, рассчитывая на улучшение ситуации, он продолжает трудиться добросовестно, желая зарекомендовать себя с лучшей стороны, хотя и испытывает некоторый стресс. Если улучшения не происходит, состояние стресса усиливается, появляется раздражение, подчиненный начинает избегать руководителя и искать промахи в его работе, чтобы доказать свою способность выполнять его работу не хуже, а то и лучше. Руководитель, не понимая происходящего, в сущности, поощряет своим поведением и далее потерю интереса и разочарование подчиненного в работе, постепенный рост его неудовлетворенности служебной деятельностью и снижение квалификации. Сотрудник уже и не проявляет никакой инициативы. Делает не столь много, как раньше, а лишь в пределах минимума обязанностей, на службу приходит в последнюю минуту и уходит точно со звонком.

В этой ситуации все же есть еще возможность исправить положение и возродить у сотрудника интерес к службе. Для этого необходим доверительный разговор с ним, чтобы устранить возникшие недоразумения. В противном случае наступает момент, когда подчиненный вообще теряет готовность к сотрудничеству: он стремится как можно более сузить объем своих обязанностей или демонстративно манкирует ими. Все чаще вымещает свое дурное настроение на коллегах, ухудшая отношения с ними, в его глазах заметно принижается значение типичных для данного коллектива ценностей. В конце концов, работа для него становится неприятной обязанностью, и он старается ее поменять.

Внимательный руководитель своевременно заметит изменения в поведении подчиненного, сумеет дать ему понять, что он необходим в данном коллективе, что ему доверяют и на него рассчитывают, исправит допущенные ошибки. Неподготовленность к такому общению оборачивается, как правило, немалыми потерями.

В заключение изучения основных принципов стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы, приведем результаты анкетирования руководителей территориальных управлений Федеральной службы исполнения наказаний 15 субъектов Российской Федерации. На вопрос о том, зависит ли эффективность стимулирования сотрудников уголовно-исполнительной системы от соблюдения основных принципов их применения и стиля управления руководителя, 15 руководителей, являющихся экспертами в подобных вопросах управления, ответили положительно, что соответственно составило 100 % от общего числа опрошенных.

На основании изложенного необходимо сделать следующие выводы:

1. Применение на практике мер стимулирующего характера требует четкой и слаженной системы, которая обязательно должна базироваться на определенных основах, то есть принципах. Отсутствие четких критериев для применения поощрения или взыскания, как показывает практика, ведет к значительному снижению эффективности деятельности конкретных сотрудников, а также учреждения или органа, исполняющего наказания, в целом.

2. Уголовно-исполнительная система является полифункциональным образованием, органы и ее учреждения расположены на всей территории Российской Федерации с различными природно-климатическими условиями, ее сотрудники обладают различными половозрастными и национально-этническими отличиями и это исключает использование жестко регламентируемых шаблонных схем стимулирования с отсутствием гибкого подхода в каждом случае активизации служебной деятельности конкретного сотрудника и требует учета индивидуально неповторимых особенностей как субъектов стимулируемых отношений, так и их объекта и предмета.

В связи с этим соблюдение определенных основ, принципов стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы позволяет учитывать конкретные особенности порядка и условий прохождения службы сотрудниками, сохраняя при этом единый подход к использованию системы стимулирования, позволяющей добиваться большего стимулирующего эффекта.

3. В числе основных принципов стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы, на наш взгляд, должны быть принципы:

- значимости для сотрудника тех мер стимулирующего характера, которые применяются в отношении его;

- сочетания материальных стимулов с моральными;

- сочетания стимулирующих мер поощрения и наказания;

- определенности стимулирующего воздействия;

- справедливости (индивидуализации и дифференциации) стимулирующего воздействия;

- своевременности стимулирования;

- информативности (гласности) применяемых мер стимулирующего характера.

4. Поскольку в стимулирующих отношениях наиболее активным субъектом является управляющий субъект, то есть руководитель любого уровня управления уголовно-исполнительной системы, а сотрудник является чаще всего управляемым субъектом, по отношению к которому применяются те или иные меры стимулирующего характера, то, естественно, особая роль в их использовании, а также соблюдении основных принципов их применения отводится руководителю.

От того, какой стиль управления выберет руководитель, насколько полно и всесторонне он будет использовать имеющуюся в его распоряжении систему стимулирования, будет ли он учитывать индивидуальные особенности подчиненных ему сотрудников, и будет зависеть эффективность применяемых мер стимулирующего характера, а в конечном счете и достижение целей, и выполнение задач, стоящих перед вверенным ему подразделением уголовно-исполнительной системы, а значит, и всей этой системы в целом.

Автор: Акчурин А.В.