12.02.2011 67939

Социальная ответственность и эффективность деятельности организации (диплом)

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Глава 1. Теоретические основы социальной ответственности

1.1. Социальная ответственность: ее сущность, эволюция концепции социальной ответственности

1.2. Основные направления реализации корпоративной социальной ответственности

Глава 2. Анализ деятельности в сфере социальной ответственности компании «Уралсибпромсервис»

2.1. Краткая характеристика компании

2.2. Анализ внешней и внутренней социальной политики компании и оценка эффективности социальных инвестиций компании

2.3. Анализ деятельность компании в сфере социальной ответственности в сложившейся кризисной ситуации в стране

Глава 3.Исследование возможностей совершенствования внутренней социальной политики и предложения по ее совершенствованию

3.1. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию внутренней социальной политики.

3.2. Оценка социально-экономического эффекта предложенных мероприятий.

Приложения

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

 

1.1. Социальная ответственность: ее сущность, эволюция концепции социальной ответственности

 

Понятие «ответственность» представляет собой обязанность и готовность субъекта отвечать за совершенные действия, поступки и их последствия. В зависимости от субъекта и объекта, на который направлена ответственность она может быть юридической, моральной, личной, социальной. Социальная ответственность это - сознательное отношение субъекта социальной деятельности к требованиям социальной необходимости, гражданского долга, социальных задач, норм и ценностей, понимание последствий осуществляемой деятельности для определенных социальных групп и личностей, для социального прогресса общества.

Общепринятого определения социальной ответственности бизнеса в международной практике не существует, что дает повод понимать термин «социальная ответственность бизнеса» каждому по-своему. В зарубежной и в отечественной литературе наряду с понятием «социальная ответственность бизнеса» широко распространено также понятие «корпоративная социальная ответственность» (КСО).

Под социальной ответственностью бизнеса понимается и благотворительность, и меценатство, и корпоративная социальная ответственность, и социально-маркетинговые программы, и спонсорство, и филантропия и т.д. Можно сказать, что социальная ответственность бизнеса - это влияние бизнеса на общество, ответственность тех, кто принимает бизнес - решения, перед теми, на кого прямо или косвенно эти решения влияют. Данное определение социальной ответственности бизнеса скорее идеальное, и не может быть полностью претворено в действительность хотя бы потому, что просчитать все последствия одного решения просто невозможно. Но социальная ответственность бизнеса - это не правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе принятия решений.

Американский историк Э. Лейтон относит зарождение концепции социальной ответственности бизнеса к концу XIX - началу XX в. Первоначальное распространение она получила в среде американских инженеров, видевших демонстрации «большого чувства социальной ответственности» путь к повышению социального престижа своей профессии. Через некоторое время указанную концепцию начали связывать с бизнесом. В 20-х годах в американских деловых кругах широкое распространение получила концепция «служения», согласно которой фирмы должны иметь и другие цели, кроме «делания денег». Деятельность ради этих целей, не имеющих отношения к прибыли, была объединена одним понятием – «служение».

Концепция «служения» оказалось не долговечной (по причине как её недостаточной ясности и проработанности, так и сложного экономического положения в конце 20-х годов) и постепенно утратила свою популярность в деловых кругах. В последующих два десятилетия на смену ей приходит концепция «социальной ответственности», сначала имевшая преимущественно теоретический характер, а после второй мировой войны распространившаяся и в деловых кругах. Основу современного подхода социальной ответственности корпорации заложила опубликованная в 1953 году книга американского экономиста Г. Бауэна «Социальная ответственность бизнесмена», где автор сформулировал доктрину социальной ответственности как обязанность бизнесменов проводить ту политику, принимать те решения и исследовать тем направлениям деятельности, которые желательны с точки зрения целей и ценностей общества.

В 80-е годы ХХ-го века экономисты Томас Дональдсон и Норманн Боуи ввели в понятийный аппарат термин «социальное соглашение между бизнесом и обществом», они считали, что деятельности корпорации должно быть свойственно стремление к увеличению прибыли, но при этом должны уважаться моральные устои общества и соблюдаться права человека [Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учебное пособие. - М.: Дело,2000. 280 с. – (Сер. «Наука управления») ]

Социальная ответственность бизнеса в его современном смысле родилась на всемирном саммите 1992 году в Рио-де-Жанейро. Именно начиная с 1992 года, на Западе все более широкое распространение получает точка зрения, в соответствии с которой, частные компании по собственной инициативе должны играть существенную роль в достижении «общественных целей» под флагом «корпоративного гражданства» (corporate citizenship). Корпорации должны вести бизнес с учетом интересов различных «заинтересованных сторон» (stakeholders), чтобы сообща достигать заявленной цели «устойчивого развития». Понятие «устойчивое развитие» в целом весьма расплывчато, считается, что у него есть три важнейших аспекта: экономический (в смысле действий компании в большем контексте локальной экономики региона), социальный и экологический. Таким образом, компании должны ставить перед собой соответствующие экономические, социальные и природоохранные цели, оценивать их выполнение и даже иметь независимое аудиторское заключение по данным вопросам - вместо того, чтобы ставить перед собой цели на уровне прибыльности и капитализации. Считается, что только действуя таким образом компании могут соответствовать «ожиданиям общества» (society's expectations), что представляется ключевым фактором долгосрочной стратегии успеха в современном мире.

Активными пропагандистами социальной ответственности - как альтернативы жесткому регулированию - являются правительства различных уровней. В Великобритании даже есть министр социальной ответственности (в рамках департамента торговли и промышленности), парламент Евросоюза в 2001 году опубликовал официальный документ (green paper) по этому вопросу, а 2005 год был объявлен в Евросоюзе годом социальной ответственности.

В России история развития «корпоративной социальной ответственности» насчитывает всего около 8 лет. Еще 9-10 лет назад фраза «корпоративная социальная ответственность» вряд ли была бы понята кем-либо в бизнес-сообществе, а практика ограничивалась редкими заявлениями о следовании принципам этики и разовой благотворительностью. Однако у крупных компаний стал возникать интерес к выработке продуманной политики социальной ответственности, к созданию ясной стратегии участия в жизни общества. При активном содействии бизнес-ассоциаций, в частности, Ассоциации менеджеров, Российского союза промышленников и предпринимателей, фонда «Евразия», журнала «Эксперт» началось обсуждение концепции социальной ответственности применительно к России, стартовала работа по созданию кодекса корпоративной этики, общепризнанных правил и принципов в экологической политике.

Несмотря на активное продвижение принятых за рубежом принципов социальной ответственности в бизнесе, наша страна и содержание российского бизнеса накладывают свои особенности на развитие концепции КСО в России. Эти особенности необходимо учитывать как при выработке индивидуальных подходов компаний, так и в разработке единых принципов КСО российского бизнеса. Данные особенности можно разделить на три подгруппы: особенности связанные с историей и географией России; особенности, связанные с менталитетом населения и традициями корпоративного управления; особенности, связанные с социальной и политической ситуацией в стране.

К историческим и географическим особенностям относится: огромная территория; удаленность населенных пунктов друг от друга, особенно в Сибири и на Дальнем Востоке; концентрация капитала в наиболее неосвоенных и климатически сложных регионах страны (Сибирь и Север – нефтяная промышленность, газовая, алюминий, никель); преобладание моно городов, где вся инфраструктура и население привязаны к одному предприятию.

К особенностям, связанным с менталитетом населения и традициями корпоративного управления относится: высокие социальные ожидания при низкой социальной активности населения: жители регионов ожидают решения всех социальных проблем от компаний, местной и федеральной власти, но в массе своей не готовы предпринимать самостоятельные усилия для решения общественных проблем; традиции трудовых взаимоотношений – жесткая привязка работника к предприятию наличием «своих» социальных учреждений (свой детский сад, своя больница, свой санаторий, свой магазин, свой клуб) при низкой оплате труда, кроме того, последствия многолетней оценки качества работника по его лояльности власти и идеологии, а не продуктивности работы; неадекватное отношение прессы к усилиям компаний в поддержке общества: от полного игнорирования до патологических подозрений в корысти.

Особенности, связанные с социальной и политической ситуацией в стране включают: высокий уровень бедности в регионах; огромное количество и большой разброс социальных проблем на территориях – непонятно, «за что хвататься»; отсутствие опыта и государственной инфраструктуры для решения «новых» проблем: наркомании, бездомности, проблемы СПИДа; давление местных властей, вынуждающих компании выделять ресурсы не на те программы, которые связаны с нуждами и интересами компании, а на приоритеты (а иногда и причуды) местных властей.

На данный момент тема социальной ответственности бизнеса в России относится к числу широко и активно обсуждаемых как в научных, так и в деловых кругах. Это связано с возрастанием роли нематериальных факторов экономического роста, сопряженных с развитием человеческого потенциала.

Среди российских экономистов в последнее время сложились различные подходы к трактовке социальной ответственности. Следует отметить отсутствие жесткой и открытий борьбы по поводу самой идеи необходимости реализации концепции социальной ответственности бизнеса, хотя отдельные исследователи выступают против КСО как понятия, полагая, что оно лишь затрудняет анализ тех социальных функций, которые выполняет корпорация.

А.Хазин считает серьезной ошибкой вообще говорить об ответственности корпорации, так как само это понятие предполагает наличие ответственности, а «бизнес или корпорация – не конкретный человек, а абстрактное понятие».[Интернет - журнал «Новая политика» 22.10.1004, с.2] В.Иноземцев считает, что термин КСО отражает стремление государства «переложить» социальную ответственность на плечи частного капитала [Эксперт-Урал. №48, 2004. С.35-42.]

Известный российский экономист Р.Гринберг считает, что социальная ответственность предпринимательства заключается в том, чтобы «…честно платить налоги» Далее он отмечает: «Но в России так получилось, что в 90-е годы при парализованном государстве, бизнес распоясался, и крупный бизнес начал замещать функции государства. В правительстве и бизнесе появилась мифологема, что частные инвестиции всегда эффективнее государственных. Это фальшивая дилемма…Есть сферы, которые по определении убыточны. Это социальная сфера, культура, здравоохранение, фундаментальная наука и т.д. Здесь государство никто не может заменить. Нужно думать о распределении компенсации…Я хочу еще раз подчеркнуть, что социальная ответственность бизнеса заключается в том, чтобы платить налоги, а государство должно их правильно тратить. Это основной момент» [Интернет-журнал «Новая политика», 12.10.2004, с.1]

Другое мнение высказывает А.Романович, он подчеркивает, что социальную ответственность предпринимательства не в коем случае нельзя сводить к такому примитивному смысловому наполнению, как честная выплата зарплат и уплата налогов плюс благотворительность [Россия: институт гражданского общества. 25.04.2005, с.2]. Исходя из его мысли, социальная ответственность бизнеса не определяется его желаниям или не желанием, это его естественное, предопределенная самим мироустройством, функция.

Учитывая изменяющиеся экономические реалии, следует отметить, что социальная ответственность приобретает принципиально новое значение для корпорации, которое теперь не должно ограничивать ее традиционной благотворительностью и формальным следование закону, а вынуждены все в большей степени учитывать в своем экономическом поведении нерыночные мотивы, связанные с возникновением партнерских отношений со всеми участниками воспроизводственного процесса.

Сегодня существуют три основных толкования концепции социально-ответственного бизнеса. Первая, и наиболее традиционная, подчеркивает, что единственная ответственность бизнеса - увеличение прибыли для своих акционеров. Эта точка зрения была «озвучена» еще Милтоном Фридманом в 1971 г. и может быть названа теорией корпоративного эгоизма: «Существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса: использовать свои ресурсы и энергию в действиях, ведущих к увеличению прибыли, пока это осуществляется в пределах правил игры».

Вторая точка зрения прямо противоположна теории Фридмана. Появилась она одновременно с опубликованием нашумевшей его статьи в New York Times и принадлежала Комитету по экономическому развитию. В рекомендациях Комитета подчеркивалось, что «корпорации обязаны вносить значительный вклад в улучшение качества американской жизни».

Третью позицию представляет теория «разумного эгоизма». Она настаивает на том, что социальная ответственность бизнеса - это просто «хороший бизнес», поскольку сокращает долгосрочные потери прибыли. Тратя деньги на социальные и филантропические программы, корпорация сокращает свои текущие прибыли, но в долгосрочной перспективе создает благоприятное социальное окружение и, следовательно, устойчивые доходы. Социально ответственное поведение - это возможность для корпорации реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости.

 

1.2. Основные направления корпоративной социальной ответственности и проблемы связанные с ее реализацией

 

Корпоративная социальная ответственность проявляется в реализации разнообразных социально значимых программ и мероприятий как внутренней, так и внешней направленности. В последнее время все чаще приходится слышать об увеличении социальных расходов компаний, расширении социальных программ крупнейших корпораций, появлении новых и новых именных благотворительных фондов, публикации социальных отчетов известных компаний, принятии бизнес-ассоциациями хартий и меморандумов, посвященных преимуществам корпоративной социальной ответственности и прозрачного ведения бизнеса. Каждая уважающая себя компания обзаводится собственной социальной «миссией», в которой излагаются принципы корпоративной социальной ответственности. Во внутренней социальной политике распространяются программы медицинского и пенсионного страхования, социальные пакеты появляются на новых частных предприятиях. Если же руководство не может организовать полноценную систему корпоративных льгот и услуг, оно пытается создать, хотя бы видимость социального пакета. Складывается ощущение, что социальная помощь и социальная активность постепенно становятся нормой поведения бизнеса в России, и именно это, а не сами по себе рассуждения о корпоративной социальной ответственности, есть новое явление российской экономической и социальной действительности.

Особенностью современного этапа развития корпоративной социальной политики в России является ее институционализация, другими словами - утверждение устойчивых смыслов и практик осуществления социальных проектов. Признаки «социально ответственного поведения» обнаруживаются, прежде всего, во внешней социальной активности бизнеса.

Во-первых, несмотря на индивидуализм, импульсивность и произвольный характер распространенной в России благотворительности, в этой сфере постепенно происходит консолидация крупнейших доноров и выработка общих норм. В ассоциациях, клубах и форумах благотворителей обсуждаются общие проблемы и возможности лоббирования полезных законодательных или административных решений. Тем самым благотворительная деятельность обретает в лице этих ассоциаций и их членов неформальных арбитров, которые могут влиять как на механизмы благотворительной деятельности, так и на ее цели.

Например, «Форум доноров» - международная коалиция крупнейших благотворительных организаций, работающих в России, определяет свою цель как содействие «развитию и росту эффективности благотворительной деятельности как с точки зрения тех, кто предоставляет средства, так и с точки зрения общества». В последние годы в этой организации отмечается расширение доли российских членов, которая составила уже 40.

Во-вторых, практикой 2000-х годов стало финансирование бизнес-структурами социально значимых проектов при участии либо при попечительстве государства, а также других общественных структур. Это направление социальной деятельности бизнеса не следует смешивать с благотворительностью, поскольку ее существенным моментом является наличие общественного или квазиобщественного - государственного - заказа. Принципиально важно то что - кто бы ни осуществлял такой заказ, существование такого механизма свидетельствует об определенном договоре между бизнесом и обществом, тогда как в традиционной форме благотворительность зависела бы от сиюминутной прихоти благотворителя.

В-третьих, представители бизнеса сегодня принимают активное участие в различных консультативных органах и структурах, ответственных за осуществление социальной политики на федеральном и региональном уровне. В частности, они активно участвует в разработке жилищной реформы и реформы образования. Так, в составе рабочих групп приоритетных национальных проектов «Доступное жилье» и «Образование» работает шесть представителей бизнеса (по три в каждой группе).

Наиболее важные направления социальной политики являются предметом заинтересованного обсуждения с бизнесом. В Российском союзе промышленников и предпринимателей из 18 консультативных органов пять посвящены разным сторонам социальной политики. Консультативные органы, занятые обсуждением проблем социальной политики, есть и в других крупных объединениях бизнеса - Торгово-промышленной палате, Ассоциации менеджеров России, Общероссийской организации малого и среднего предпринимательства «Опора России» и пр. Тем самым фактически бизнес вовлечен в определение направлений и механизмов социальной политики.

В-четвертых, бизнес-сообщество активно работает над выработкой норм и стандартов корпоративной социальной ответственности, регулярно принимает хартии и меморандумы, которые сегодня уже не только служат признанием идеи социальной ответственности, но формулируют определенные социальные обязательства бизнеса перед обществом и его представителями. Один из таких документов, принятый Ассоциацией менеджеров в 2006 году, - «Меморандум о принципах корпоративной социальной ответственности» - фиксирует «программу максимум» в виде перечня обязательств, которые бизнес добровольно принимает на себя. В него входит добросовестная деловая практика, развитие персонала, безопасные условия труда и охрана здоровья, природоохранная деятельность и ресурсосбережение, осуществление реструктуризации социально приемлемым для местного сообщества способом, развитие местных сообществ, поощрение благотворительности и волонтерства. [Меморандум о принципах корпоративной социальной ответственности». Ассоциация менеджеров России, 2006. С. 6-7].

Во многие перечисленные формы социальной активности вовлечен именно крупный бизнес, который к этому могут подстегивать политические амбиции и интернационализация деловых отношений. Относительно малого и среднего бизнеса можно сказать, что корпоративная социальная ответственность во многом пропорциональна размеру бизнеса.

Во-первых, объем социальных инвестиций зависит от общего объема средств, которыми располагает предприятие или компания. Поэтому социальные инициативы мелкого и среднего бизнеса ни по объемам, ни по организации, ни по общественному резонансу не могут сравниться с деятельностью крупных корпораций и носят более камерный характер.

Во-вторых, в силу перечисленных причин социальная помощь, которую оказывает малый бизнес, не может принести ему столь же значимых репутационных выгод, которые приносит крупному, что снижает мотивацию к такой деятельности.

В-третьих, влияние решений в области корпоративной социальной ответственности, которые принимают организации бизнеса, сильнее для крупных игроков и слабее - для мелких. Данные обследования делового климата путем опроса по общероссийской выборке показывают, что малый и средний бизнес воспринимает ассоциации предпринимателей скорее как поддерживающие структуры, чем как сферу проявления собственной активности. А поскольку (по данным того же обследования) поддержка малого и среднего предпринимательства со стороны бизнес-ассоциаций невелика, отсутствуют и тесные контакты, а значит - прямое влияние бизнес-ассоциаций на поведение средних и мелких предпринимателей включая корпоративную социальную ответственность.

В-четвертых, социальная политика компаний и корпоративной социальной ответственности в целом определяются, прежде всего, внутренними условиями и потребностями ведения бизнеса - в частности, конкуренцией на рынке труда и возможностями воспроизводства трудовых ресурсов. В большей степени это проблема крупных предприятий, работающих в реальном секторе экономики, нежели мелких, работающих в сфере услуг.

Массовое производство и концентрация рабочей силы создают большую угрозу дефицита трудовых ресурсов, и как следствие - социальные и экономические риски, которых значительно меньше в малом бизнесе.

Вместе с тем в целом распространение стандартов социальной ответственности оказывает несомненное влияние на всех игроков, хотя методы социально ответственного поведения различаются у представителей крупного и малого бизнеса. Это вполне согласуется с международным опытом, в частности, ЕС, где также отмечается различие в стилях и методах социальной активности крупного и малого бизнеса, а последний отличается свободой в выборе форм организации социальной активности [Перегудов С., Семененко И. Указ. соч. С. 43–44.]

В целом «социально ответственное» поведение в малом бизнесе проявляется во многих из тех направлений, которые характерны для крупного бизнеса. Это - распространение частной благотворительности, оказание социальных услуг работникам, поддержка местных социальных учреждений - таких как детские дома, школы, организации культуры и досуга. Нередко помощь оказывается в натуральной форме - в виде бесплатно предоставляемых товаров и услуг, которые производит предприятие.

Общепринято, что внутренняя социальная политика характеризуется тем, что сориентирована не только на максимизацию прибыли, но учитывает интересы заинтересованных сторон (потребителя, государства, местных сообществ, отдельных групп населения, являющихся социально уязвимыми, деловых партнеров) и неразрывно связана с вкладом в устойчивое развитие общества. В настоящие время, сложился набор основных внутрикорпоративных практик, характеризующих социально ответственную корпорацию. Среди них выделяют:

- развитие персонала, включая его профессиональное обучение;

- охрану здоровья и обеспечение безопасных условий труда;

- создание привлекательных рабочих мест, выплата легальных зарплат на уровне, обеспечивающем сохранение и развитие человеческого потенциала и являющемся конкурентоспособным на рынке труда;

- оказание материальной помощи, забота о ветеранах;

- формирование сильной корпоративной культуры;

- обеспечение высокого качества продукции и услуг;

- внедрение ресурсосберегающих технологий;

- обеспечение экологической безопасности производства и выпускаемой продукции.

Внутренняя социальная политика большинства компании претерпевала постоянные изменения в соответствии с изменениями экономической ситуации в стране.

В первой половине кризисных 90-х сокращение социальных расходов предприятий проходило в первую очередь за счет сокращения заработной платы, которая проявила в России небывалую для рыночных экономик «гибкость», опускаясь подчас ниже прожиточного минимума. Расходы предприятий на социальную поддержку работников даже возрастали, будучи призваны компенсировать падение заработной платы. В это время получили распространение такие льготы, как дотации на содержание детей в детских дошкольных учреждениях, надбавки к пенсиям, возможность приобретать товары по сниженным ценам в принадлежащих предприятию торговых точках, параллельно на предприятиях еще сохранялись объекты социальной сферы и жилищное строительство. Во второй половине 90-х годов углубление экономического кризиса вынудило предприятия сворачивать социальные программы и отказываться от непрофильных активов «социалки». Социальные льготы, предоставляемые на регулярной основе большей части работников, вытеснялись единовременными выплатами, такими как материальная помощь или пособие по выходу на пенсию.

Благоприятная экономическая конъюнктура, возникшая для отечественного производства после кризиса 1998 года, позволила увеличить социальные расходы. В первую очередь это отразилось на заработной плате. Что касается расходов на социальную защиту и услуги работникам, то сокращение социальных обязательств работодателей, воспринимаемое ими самими в 90-е годы как вынужденное, к началу 2000-х годов постепенно институционализировалось. Работники привыкли к сниженным социальным обязательствам работодателей, профсоюзы потеряли влияние, поскольку не выполнили защитной функции в самый трудный для экономики и работников период, а к руководству предприятиями постепенно пришли новые люди - как собственники, так и менеджмент. Именно на начало 2000-х годов приходятся первые дискуссии о корпоративной социальной ответственности, в которых работодатели отстаивали минималистское (или либеральное) понимание корпоративной социальной ответственности, как выполнение обязательств по выплате достойной заработной платы и налоговой дисциплине, поскольку то и другое было на тот момент первыми завоеваниями «оживленной» экономики.

Говоря об институционализации новых отношений работодателя и работников, имеется в виду прежде всего устойчивая практика, а не формальное нормативное регулирование. Что касается коллективных договоров как регулирующих документов, то по своим основным пунктам они были схожи между собой на разных предприятиях и «списаны» с КЗОТа - т. е. почти не включали дополнительных социальных обязательств работодателей по сравнению с теми, которые определяло государство. Неконкретность позиций коллективных договоров позволяла работодателям интерпретировать их в зависимости от финансовых возможностей, а во второй половине 90-х годов - вообще не выполнять (так было с выплатой заработной платы, пособий и т. п.). Сегодняшний Трудовой кодекс оставляет многие вопросы занятости и предоставления социальных услуг на откуп коллективно-договорному регулированию в рамках предприятий и компаний, а значит, в конечном счете, - на откуп работодателей.

Всплеск интереса к теме корпоративной социальной ответственности и социальной политике как новый этап развития отношений работодателей и работников связан с заинтересованностью максимизации прибыли. Социальный пакет является инструментом управления человеческими ресурсами - как наличными, так и потенциальными. В его функции входят:

1) мотивация персонала и обеспечение высокой производительности труда,

2) поддержание здоровья работников и, тем самым, сокращение издержек, связанных с временной нетрудоспособностью и инвалидностью,

3) привлечение и аккумуляция лучших кадров,

4) создание благоприятной репутации предприятия перед социальным окружением, а значит - потребителями и потенциальной рабочей силой,

5) поддержание социальных стандартов, которые есть на других предприятиях, - другими словами, конкурентоспособности предприятия на отраслевом и межотраслевом рынке труда.

Несмотря на формальную преемственность социального пакета как основы внутренней социальной политики и социальной ответственности работодателей, постепенно изменилась его структура, произошло переосмысление его функций и направленности. Как итог ушла на задний план - хотя по-прежнему сохраняется в риторике - абстрактная цель заботы о работнике, в советское время декларированная социалистической идеологией.

Вместе с ней ушло нецелевое и неоправданное экономической стратегией использование средств - сегодняшний менеджмент считает деньги. С одной стороны, из состава компаний исключаются многие объекты социальной сферы, а соответствующие услуги для работников покупаются на рынке, что экономит средства компаний. С другой - происходит сегментация социальных услуг по целевым группам работников, что также снижает распыление средств. Наиболее весомым элементом в структуре социального пакета остаются некоторые массовые социальные услуги или льготы, которые предоставляются по факту принадлежности работника к предприятию. Их доля в общих социальных расходах может сократиться. В то же время общедоступная часть соцпакета «работает» на общую мотивацию и приверженности компании, поэтому ее радикальное сокращение нецелесообразно. В промышленных компаниях к такого рода социальным услугам относится медицинское и пенсионное страхование, а в новом секторе услуг, где социальные пакеты скромнее, это могут быть дотации на питание и оплата мобильных телефонов. К этой категории соцпакета относятся и расходы на культурные мероприятия.

Что касается других видов социальной помощи и услуг, то они все чаще «привязаны» к тем или иным социальным либо профессиональным группам работников, в которых заинтересована компания. Объем «заботы» зависит от вклада работника в успех предприятия, а также потенциальных рисков его потери и замены, что, в свою очередь, обусловлено состоянием отраслевого и регионального рынка труда. Одним из ярких примеров целевого подхода к использованию корпоративной социальной поддержки стали в последнее время жилищные программы, которые появились в ряде крупнейших компаний. Они существенно отличаются от прежних советских. Во-первых, жилье уже не предоставляется бесплатно, и социальная услуга компании состоит обычно в помощи по выплате первого взноса и процентов по банковскому кредиту. Во-вторых, очень часто в жилищных программах четко прописано, на какие категории персонала они распространяются. Это могут быть как профессиональные (работники дефицитных профессий), так и демографические группы (молодые работники). Значительно реже в качестве целевой группы жилищной программы выступают нуждающиеся в улучшении жилищных условий. Но даже в этом случае их участие в программе весьма ограничено, поскольку условия кредитования фактически не допускают работников с низкой заработной платой.

В некоторых случаях компании в целях увеличения экономической отдачи от соцпакета пытаются увязать предоставление социальной услуги с производственными результатами работника. Поскольку социальный пакет (по крайней мере в том значении, в котором это понятие обычно употребляется) изначально для этого не предназначен, будучи компенсационным механизмом в больших трудовых коллективах, такие меры не дают ощутимого результата. В самом деле, если услуга редкая и предоставляется лучшим - допустим, участие в жилищной программе, то она не выполняет стимулирующей функции для большинства. А если она достаточно распространенная - как, например, оплата санаторно-курортного лечения, то отказ в ее предоставлении по производственным мотивам рассматривается как социальная дискриминация.

Еще одно полезное для компании свойство социального пакета сегодня - сдерживание роста заработной платы. Фигурируя в натуральном выражении как список социальных благ, которые сверх заработной платы предоставляются предприятием, социальный пакет «скрывает» реальные ценовые параметры системы вознаграждения для фактического и потенциального работника. Кроме того, перевод части социальных расходов из зарплатной формы в форму социальной помощи в ряде случаев снижает и связанные с зарплатой обязательные платежи, в частности - единый социальный налог.

Анализ социальных компонентов деятельности компаний ведет к простому выводу - экономической подоплекой заинтересованности бизнеса в социально ответственном поведении является зависимость от партнеров по бизнесу, потребителей и трудовых ресурсов. Вопрос о прямой связи между корпоративной социальной ответственностью и капитализацией компаний в России остается дискуссионным, а завоевание потребителя силами корпоративной социальной ответственности здесь только начинается (по собственному свидетельству представителей бизнеса, потребители и граждане «не оказывают существенного воздействия на бизнес»)  [Доклад о социальных инвестициях в России. Роль бизнеса в общественном развитии. UNDP, Ассоциация менеджеров России, 2004. С. 9.] , то проблемы социальной политики и воспроизводства человеческих ресурсов связаны напрямую, что выше было показано на примере социального пакета.

      

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ КОМПАНИИ «УРАЛПРОМСЕРВИС»

 

2.1. Краткая характеристика компании

 

Закрытое акционерное общество «Уралсибпромсервис» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об акционерных обществах». Учредителем (акционером) общества является физическое лицо Гражданин Российской Федерации: Севрюков Антон Викторович. Дата государственной регистрации ЗАО «Уралсибпромсервис» 15.12.2000 года. Место государственной регистрации: Российская Федерация, г.Челябинск. Место нахождения общества: 454081, г. Челябинск, пр. Победы, д.129. Также компания имеет свое представительство в городе Екатеринбурге.

Работа компании осуществляется в трех направлениях:

1. Предлагает на рынке оборудование: для видеонаблюдения; оборудование для систем контроля доступа и системы учета рабочего времени; для охранно-пожарной сигнализации. Партнерами по бизнесу в этом направлении являются известные зарубежные производители систем безопасности и неразрушающего контроля, имеющие наивысшую репутацию среди специалистов по безопасности и управлению зданием, а именно: компании Simplex (США), Johnson Controls (США), Mitsubishi Electric (Япония), JVC Professional (Япония), APC (США), Alcatel (США), Schneider Electric (Франция), 3M (США), Sensormatic (США), Computar (Япония), VCL (Англия), Ikegami (Япония), Magnetic Control (Германия), Kalatel (США), Tokina (Япония), Kery Systems (США), а также известные российские производители: ГУП СНПО «Элерон», НПО «Сигма», «Перко» и др.

Осуществляет проектирование и строительство интегрированных систем безопасности промышленных предприятий, зданий и офисов, интеллектуальных зданий, систем управления зданием, а также поставку оборудования для этих систем. При выполнении проектов специалисты «Уралсибпромсервис» проводят обследование объектов, разрабатывают модели функционирования систем безопасности и жизнеобеспечения здания, составляют технико-экономическое обоснование проекта, разрабатывают эскизный проект и проектную документацию, подбирают поставщиков оборудования и систем, субподрядчиков, осуществляют доставку оборудования, его монтаж и наладку, проводят обучение персонала. После ввода объекта в эксплуатацию специалисты, при необходимости, выполняют сервисное обслуживание оборудования и систем. Оборудование для объектов и клиентов заказывают непосредственно у компаний производителей, являющихся официальными бизнес-партнерами. Такая работа позволяет гарантировать надежность работы оборудования и экономить значительные средства клиентов.

2. Компания Уралсибпромсервис предлагает широкий ассортимент оборудования и приборов для контроля качества продукции и промышленной безопасности следующих заводов OLYMPUS (R/D Tech, Panametrics, Nortec, Sonic), YXLON, KODAK, AGFA, Magnaflux, Elcometer, OXFORD INSTRUMENTS, WAS AG, WALTER BAI AG, EMCOTEST, FLUKE, НПК ЛУЧ, ТЕСТРОН, СПЕКТРОФЛЭШ, ТАСМА, НПО Интротест, ТЕХНО-АС, МЕТ. Уралсибпромсервис имеет региональный склад приборов и расходных материалов представленных заводов.

3. Предлагает широкий ассортимент оборудования и приборов для геодезии и строительства следующих марок Leica Geosystems, Trimble, Sokkia, Topcon, Spectra Precision, CST, Leica Disto, Garmin, УОМЗ. Уралсибпромсервис имеет региональный склад приборов и принадлежностей представленных марок. В выставочном зале компании вы сможете ознакомиться с самыми популярными приборами по следующим направлениям:

Миссия компании «Уралсибпромсервис»:

Развитие компании, с целью удовлетворения интересов потребителей в качественной продукции, оперативном обслуживании, широком ассортименте и получение прибыли.

Принцип работы компании «Уралсибпромсервис»: индивидуальный и профессиональный подход к каждому клиенту.

Цели компании «Уралсибпромсервис»:

1.Качественное и быстрое обслуживание клиентов.

2.Расширение ассортимента.

3.Бесперебойные поставки оборудования.

4.Повышение уровня профессионализма и знаний сотрудников компании.

5.Активная деятельность в сфере социальной ответственности.

Задачи компании «Уралсибпромсервис» на 2009 год:

1.Выйти и закрепиться на рынке стран ближнего зарубежья.

2.Сформировать устойчивый спрос на «брендовое» оборудование на территории России и стран ближнего зарубежья.

3.Повысить уровень профессионализма и знаний сотрудников компании.

4.Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел маркетинга.

5.Создать краткосрочный и долгосрочный бюджеты фирмы.

6.Организовать контроль исполнения планов и бюджетов.

7.Снизить издержки на 10% за счет планирования продаж (уменьшение товарных остатков) и бюджета проектов.

8. Создать план мероприятий по выходу фирмы на рынки стран ближнего зарубежья до конца 2 квартала 2009 года.

9.Увеличить оборот фирмы на 30 % за счет пополнения номенклатуры оборудованием более низкой ценовой категории до конца 1 полугодия 2009 года.

10. Разработать систему мотивации сотрудников до конца четвертого квартала 2008 года и внедрить ее в действие до конца 1 квартала 2009 года.

11. Разработать систему социальных мер с целью поддержания и сохранения кадрового состава компании в условиях кризиса.

Организационная структура управления.

Организационная структура компании «Уралсибпромсервис» в г.Челябинске имеет линейно – функциональный тип управления (см Приложение 1). Выбор данной структуры управления обусловлен увеличением размеров компании. Состав аппарата управления в ЗАО «Уралсибпромсервис» включает генерального директора, коммерческого директора, технического директора и ведущего специалиста отдела персонала. Коммерческий директор руководит тремя отделами, к ним относятся: бухгалтерия, отдел закупа, отдел маркетинга и отдел продаж, который состоит из отдела продаж оборудования для контроля качества, отдела продаж оборудования для геодезии и строительства и отдела продаж интегрированных систем безопасности. Технический директор руководит техническим отделом, монтажным отделом, отделом логистики и IT – отделом. В прямом подчинении коммерческого и технического директоров находятся начальники вышеперечисленных отделов, которые руководят сотрудниками своих отделов.

Основой организационной структуры управления компанией в городе Челябинске соответствует «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (отдел продаж, отдел закупок, технический отдел, монтажный отдел, отдел логистики, IT- отдел и отдел персонала). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества данной структуры в компании «Уралсибпромсервис»:

– четкая система взаимных связей функций и подразделений;

– четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

– ясно выраженная ответственность;

– быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

– повышается ответственность руководителя за результаты деятельности;

– высокая компетентность специалистов.

Недостатки данной структуры в компании «Уралсибпромсервис»:

– заметна некоторая тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

– малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

– критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

– перегрузка управленцев верхнего уровня.

Таким образом, в сложившейся ситуации недостатки структуры перевешивают ее достоинства, но поскольку организация занимает весомую долю рынка в сфере своей деятельности, то данная структура управления обеспечивает стабильность функционирования компании.

Представительство в городе Екатеринбурге имеет кросс-функциональную структуру управления, это связано с большей конкуренцией и меньшей долей рынка, которую занимает компания в Свердловской области.

Управление немалочисленной компанией, четкое выполнение функций аппарата управления и поставленных задач перед каждым отделом должно сопровождаться правильно организованным документооборотом. Основу документооборота ЗАО «Уралсибпромсервис» дают организационные документы. В компании «Уралсибпромсервис» к организационным документам относятся такие документы как Устав, Положения о структурных подразделениях, приказы о распределении обязанностей, инструкции по работе с документами, инструкции по делопроизводству.

Все документы в компании «Уралсибпромсервис» существуют как на бумажных, так и на магнитных носителях. Входящие документы, поступившие, в ЗАО «Уралсибпромсервис» регистрирует офис-менеджер. Регистрируемые документы делятся на два потока:

1. Документы на имя руководителя;

2.Документы в адрес структурных подразделений.

Офис-менеджер производит предварительное рассмотрение поступивших документов и регистрирует их в журнале для входящих документов, затем отдает адресату. Образуется два документопотока: в адрес руководителя ЗАО «Уралсибпромсервис» и в структурные подразделения организации. Существует процедура принятия решений и утверждения документов внутри компании (см. Приложение 2). Данный вариант, процедуры принятия решений и утверждения документации, более трудоемкий, финансовоемкий, в нем задействованы практически все подразделения компании, но он позволит свести к минимуму ошибки и неточности при составлении и утверждении документации по проекту.

Характеристика персонала компании.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем продаж, своевременность выполнения всех работ, прибыль и ряд экономических показателей. В соответствии со спецификой работы весь персонал распределен по отделам (см. Таблице 1.)

Таблица 1

Численное распределение персонала по отделам в ЗАО «Уралсибпромсервис» с 2005 по 2008 гг.

 Среднегодовая численность

Показатель

2005г.

2006г.

2007г.

2008г.

1

2

3

4

5

Численность персонала, в том числе:

153

152

184

189

Руководители

4

4

4

4

Отдел продаж

74

67

91

94

Бухгалтерия

6

7

7

7

Отдел закупа

6

6

7

8

Технический отдел

14

14

15

15

Монтажный отдел

34

38

40

41

Отдел логистики

7

7

8

8

IT - отдел

3

3

4

4

Отдел персонала

3

4

5

5

Обслуживающий персонал

2

2

3

3

 

Из таблицы видно, что общая численность персонала в 2008 году возросла по сравнению с 2005 годом на 36 человек, это связано с расширением компании. Большая часть сотрудников компании находится в отделе продаж, так как основным видом деятельности компании «Уралсибпромсервис» является продажа оборудования. В 2006 году численность сотрудников отдела продаж сократилась на 7 человек по сравнению с 2005 годом, а в 2007 значительно увеличилось на 24 человека по сравнению с 2006 годом.

Для получения наиболее полного представления о персоналии компании можно рассмотреть характеристику по стажу работы, полу, возрасту и образованию.

Таблица 2

Показатели стажа, пола, возраста и образования в компании «Уралсибпромсервис» с 2005 по 2008 гг.

Показатель

2005 год

2006 год

2007 год

2008 год

1

2

3

4

5

1.Пол

 

 

 

 

Женский

16

20

29

27

Мужской

137

132

155

162

2.Возраст

 

 

 

 

До 25 лет

63

38

33

21

25 – 30 лет

31

60

67

73

30 – 35 лет

40

23

59

58

35 – 40 лет

11

17

15

26

Свыше 40 лет

8

14

10

11

3.Образование

 

 

 

 

не полное среднее

8

10

7

6

среднее

15

21

19

21

среднее специальное

58

63

72

62

высшее

72

58

86

100

 

Из таблицы следует, что на предприятии большинство работников составляют мужчины. Это связано с тем, что работа на предприятии связана с продажей промышленного оборудования и его установкой, что требует специальных технических знаний. Кроме того, при приеме на работу основное требование - техническое образование. По возрасту в 2005 году преобладают работники до 25 лет, начиная с 2006 по 2008 год преобладают сотрудники в возрасте от 25 до 30 лет. Менее востребованы работники с возрастом от 40 лет. Это связано с тем, что высокая доля немолодых людей в составе персонала снижает восприимчивость к инновациям, эта категория людей менее энергична. На предприятии значительно увеличилась доля людей с высшим образованием в 2008 году по сравнению с 2006 годом.

 

2.2. Анализ внешней и внутренней социальной политики компании и оценка эффективности социальной политики

 

Социальная ответственность компании «Уралсибпромсервис» выражается в проведении разнообразных социально значимых мероприятий как внутри компании, так и за ее пределами. Деятельностью в сфере социальной ответственности компании занимается отдел персонала. Возглавляет отдел персонала, ведущий специалист по работе с персоналом. В его подчинении находятся 3 менеджера по персоналу и офис-менеджер.

В сфере внешней социальной политики ЗАО «Уралсибпромсервис» проводит активную работу. К ней относиться: спонсорство и благотворительность, организация природоохранной деятельности, организация студенческих отрядов, организация спортивно-оздоровительных мероприятий для людей разного возраста с разным уровнем дохода.

Спонсорство и благотворительность.

В 2005 и 2006 годах «Уралсибпромсервис» проводила благотворительные акции для детских домов, которые сводились к покупке игрушек и выделение денег на ремонт зданий.

1 июня 2007 года компания «Уралсибпромсервис» участвовала в проекте, который был организован Администрацией города Челябинска, Городским советом общественных объединений в проведении благотворительной акции «Маршруты помощи», посвященной Международному дню защиты детей. Более пятидесяти представителей общественных организаций и коммерческих структур, осуществляли визиты в социальные учреждения, где находятся дети из социально незащищенных категорий. Для детей были организованы праздничные культурные и спортивные мероприятия с вручением подарков.

Для четырехсот воспитанников домов ребенка Челябинское городское отделение Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России» в том числе ЗАО «Уралсибпромсервис» организовали посещение спектакля Кукольного театра.

В 2008 году компания «Уралсибпромсервис» в качестве подарка, приуроченного ко Дню защиты детей, осуществила ремонт компьютерного класса и покупку ПК для школы-интерната № 4, который находится в Центральном районе. Данному учреждению принадлежит 5 зданий: 2 учебных корпуса, дошкольное отделение, пищеблок, медицинский корпус, год постройки - 1960. Для школы-интерната было куплено 20 компьютеров для преподавательских и коррекционных целей и проведен Интернет.

Природоохранная деятельность.

Организацию мероприятия по природоохранной деятельности компания «Уралсибпромсервис» стала проводить с 2007 года.

В 2007 году компания «Уралсибпромсервис» проводила мероприятия по озеленению. Был организован отряд, который занимались озеленением улиц города Челябинска. Отряд состоял из студентов и учащихся, их деятельность сводилась к посадке деревьев и облагораживанию клумб в Калининском районе. Для детей было организовано бесплатное питание.

С 1 июня по 31 август 2008 года на базе Челябинского энергетического колледж им. С.М. Кирова ЗАО «Уралсибпромсервис» совместно с Уральским филиалом ЗАО СибКОТЭС при поддержки Администрации Калининского района организовали студенческий отряд, целью которого являлась уборка загрязненных территории и облагораживание дворов Калининского района. Для детей было организовано бесплатное питание.

Организация данных мероприятий способствовала решению некоторых социальных проблем: загрязнение территории Калининского района, создание временных рабочих мест для студентов и учащихся, организация досуга молодежи.

Таблица 3

Показатели оценки эффективности социальных программ ЗАО «Уралсибпромсервис» с 2005 по 2008 год.

Года

Показатели

2005

2006

2007

2008

Объем средств, выделенных компанией на благотворительные программы и спонсорство

137 000

160 000

240 000

140 000

Объем средств, выделенных на природоохранную деятельность

0

0

320 000

450 000

Число студентов и учащихся, задействованных в организованных социальных программах

0

0

54

210

 

 

 

 

 

 

 

 

Из таблицы видно, что объем средств, выделенных на благотворительность и спонсорство с 2005 по 2007 году увеличивался. В 2008 году на благотворительность выделено на 100 000 рублей меньше, чем в 2007 году, это связано с сокращением прибыли компании в связи с кризисом. Начиная с 2007 года компания «Уралсибпромсервис» принимает участие в мероприятиях по природоохранной деятельности, при этом задействует молодежь. В 2008 году увеличился не только объем средств на организацию этих программ на 130 000 рублей, но и возросла численность молодежи, пронимающей участие в данных программе на 156 человек.

 

Рисунок 1

Из диаграммы видно, что объем средств, вложенных в благотворительность возрастал постепенно до 2008 года, и снизился в 2008. В 2007 и 2008 годах средства, вложенные в мероприятия природоохранной деятельности значительно превышают, объем средств, вложенных в благотворительность и спонсорство.

В ведении ЗАО «Уралсибпромсервис» находится спортивный клуб «Беркут», который несет не только коммерческую выгоду, он затрагивает социальный интересы общества.

Во-первых, его могут посещать сотрудники компании, каждый месяц им выдается абонемент на четыре бесплатных посещений тренажерного зала, а также несовершеннолетние дети сотрудников могут посещать спортивный клуб четыре раза в месяц бесплатно.

Во-вторых, существует система скидок для педагогов – 10%, для студентов – 20%, а также скидка на семейный абонемент – 15%. Клуб приобрел большую популярность в связи с широким спектром предоставляемых услуг и множеством скидок, которые позволяют посещать его населению с разным доходом. С 2006 увеличены уже действующие скидки и введены новые: скидки для педагогов и скидки на семейные абонементы. Это привело к увеличению пропускной способности клуба, хотя и снизило среднюю стоимость абонемента с 120 до 100 рублей. Если в 2006 году семейных абонементов, в среднем в месяц, было продано 23 штуки, то в 2007 году, в среднем в месяц, продано около 40 семейных абонементов. Таким образом, социальный эффективность от деятельности клуба проявляется в увеличении количество семей, посещающих клуб. Кроме того, увеличилось количество студентов, которые посещают спортивный клуб «Беркут».

В-третьих, осуществляется сотрудничество с комитетом по делам молодежи, работа с общественностью, которая заключается в проведении мероприятий таких как: проведение детских соревнований, любительские конкурсы, «Дни здоровья». Один раз в неделю проводятся бесплатные консультации психолога и консультанта по питанию.

Внутренняя социальная политика.

В сфере внутренней социальной политики компания «Уралсибпромсервис» осуществляет разнонаправленную деятельность:

- создание привлекательных рабочих мест,

- выплата легальных зарплат на уровне, обеспечивающим сохранение и развитие человеческого потенциала, являющемся конкурентоспособным на рынке труда;

- развитие персонала, включая его профессиональное обучение;

- постоянное повышение квалификации сотрудников;

- охрана здоровья и обеспечения безопасных условий труда;

- социальное страхование сотрудников (оплата пособий по листкам нетрудоспособности, предоставление оплачиваемого отпуска в дородовый и послеродовый периоды, пособия по уходу за ребенком до достижения им полутора лет);

- выплаты компенсирующего и стимулирующего характера.

Система оплаты труда.

Система оплаты труда в компании «Уралсибпромсервис» соответствует нормам, установленным Трудовым Кодексом РФ, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, которые обязательны для применения на территории России, она включает:

- минимальный размер оплаты труда,

- районные коэффициенты и надбавки к заработной плате,

- оплата труда в повышенном размере в особых условиях (ночные, праздничные доплаты),

- порядок аттестации работников,

- нормы труда.

Локальные нормативные акты - документы, содержащие нормы трудового права, принимаемые работодателем в соответствии с законами и иными правовыми актами, коллективными договорами и соглашениями. К ним относятся документы компании: Положение об оплате и нормировании труда, Положение о премировании, Положение о предоставлении социальных льгот и выплат, Настольная книга для персонала, Внутренние процедуры и политики Компании, Корпоративный кодекс, Комплексная программа развития персонала, Правила внутреннего трудового распорядка, Порядок проведения и оценка результатов профессиональных конкурсов и другие.

В компании в основном используется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата сотрудников состоит из трех частей. Первая часть - это должностной оклад, вторая часть состоит выплат компенсирующего характера (оплата ежегодного очередного отпуска, оплата ночных и праздничных часов, начисление уральского коэффициента). Третья часть – выплаты стимулирующего характера (премии за достижение определенных результатов в работе, оказание материальной помощи).

Созданная в организации система вознаграждения персонала оказывает комплексное воздействие на трудовое поведение работников. Она является подсистемой управления персоналом как системы более высокого порядка.

Основные методы вознаграждения - способы достижения цели:

- административные (решение руководителя о единовременном поощрении, решение комиссии о присвоении звания «Лицо компании»);

- экономические (премирование по результатам достижения поставленных целей, выплата бонуса из прибыли);

- социально-психологические (работа в проектных командах, использование дополнительных льгот - социального пакета, и нефинансовых вознаграждений - публичные поздравления, гибкие графики работы, корпоративные мероприятия, изменение статуса сотрудника).

Система премирования разработана для каждого отдела, в соответствии с должностными обязанностями. Оплата труда руководителей производится на основе должностных окладов, дополнительно предусматривается выплата премий в процентах от выручки.

Проанализируем систему оплаты труда на примере отдела продаж за период с 2005 по 2008 год, так как основным видом деятельности компании «Уралсибпромсервис» является продажа оборудования. Именно отдел продаж приносит основную часть прибыли за счет поиска клиентов, заключения с ними договоров на покупку и монтаж оборудования, поэтому преобразования во внутренней социальной политике, начинались именно с отдела продаж.

В 2006 году в отделе продаж компании «Уралсибпромсервис» коэффициент текучести кадров достиг 35,8% (см. Таблицу 4). Большое количество ценных сотрудников с высоким уровнем потенциала, хорошей клиентской базой, получив необходимые знания, навыки и опыт, уходили на более высокооплачиваемую работу. Основной причиной, послужившей толчком к увеличению текучести кадров, была не высокая заработная плата при завышенных планах продаж. Излишняя текучесть вызвала излишние экономические потери, так как для обучения новых сотрудников требовались финансовые и временные затраты.

Месячная норма прибыли на одного менеджера по продажам в 2005 году составляла 100 000 рублей, при этом заработная плата сотрудника включала оклад - 10 000 рублей при выполнении плана и 10 % с прибыли, которую менеджер приносил сверх плана. В 2006 году норма прибыли на одного менеджера составила 200 000 рублей в месяц, а оклад и процент, получаемый с дополнительной прибыли остался таким же.

Недовольство сотрудников, сложившейся ситуацией, привело к систематическому увольнению ценных работников, имеющих большой опыт работы, приобретенный в компании «Уралсибпромсервис» и желающих зарабатывать больше. Как следствие, возросли потери, вызванные перерывами в работе, снижением производительности труда у сотрудников перед увольнением, потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых сотрудников. Увеличились затраты на персонал, включающие: затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников, затраты на организацию тренингов по реализуемой продукции для новичков, затраты на выплату заработной платы на испытательном сроке, учитывая тот факт, что новый сотрудник не приносит необходимой прибыли и теряет наработанную клиентскую базу.

Таблица 4

Текучесть кадров в отделе продаж компании «Уралсибпромсервис» с 2005 по 2008 год.

Годы

Показатели

2005

2006

2007

2008

1

2

3

4

5

Число уволенных работников

10

24

8

6

Среднегодовая численность

74

67

91

94

Коэффициент текучести кадров, %

13,5

35,8

8,7

6,3

 

Пик текучести кадров в отделе продаж, как видно из таблицы, приходится на 2006 год. В 2007 году ситуация меняется в лучшую сторону, в 2008 году за три квартала текучесть кадров составила 6,3 %, что близко к естественной текучести (3-5% в год), которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Это связано не только с ведением грамотной социальной политики компании, но и с кризисной ситуацией в стране, когда увеличивается число безработных при значительном сокращении рабочих мест на предприятиях и в организациях. Отсутствие выбора вакансий привело тому, что каждый сотрудник пытается удержаться на своем месте.

По итогам 2006 года были сделаны соответствующие выводы и в 2007 году введена новая система оплаты труда для отдела продаж.

Менеджеры отдела продаж были разбиты на три уровня: на первом –зарплата сотрудников складывалась из оклада, который составлял 10 000 рублей при выполнении план и 10 % с прибыли, которую менеджер приносил сверх плана, при этом норма прибыли на одного менеджера по продажам должна быть не менее 100 000 рублей в месяц, на втором уровне норма прибыли в месяц на одного менеджера составляет 200 000 рублей, а зарплата складывается из оклад 20 000 рублей и 10 % с прибыли, которую менеджер приносил сверх плана и на третьем уровне норма прибыли должна составлять 300 000 рублей на менеджера, а зарплата складывается из оклада в 30 000 рублей и 10 % с прибыли, которую менеджер приносил сверх плана.

Данная система оплаты труда оказалась более справедливой и эффективной, она позволила сократить текучесть кадров и мотивировать сотрудников на достижение более высокого результата. Эффективность данной системы оплаты труда, выраженную через увеличение прибыли в отделе продаж можно проследить в Таблице 5.

Таблица 5

Соотношение заработной платы и прибыли от продажи оборудования в отделе продаж ЗАО «Уралсибпромсервис» с 2005 по 2008 год.

Годы

Показатели

2005

2006

2007

2008

1

2

3

4

5

Затраты на заработную плату

19 760 000

16 080 000

38 440 000

38 960 000

Среднегодовая численность

74

67

91

94

Средняя зарплата на одного сотрудника в месяц

22 252

20 000

35 201

31 100

Чистая прибыль отдела продаж

91 800 000

82 400 000

224 200 000

194 400 000

Среднемесячная прибыль на одного сотрудника

103 378

102 487

205 311

206 808

 

Анализ соотношения прибыли и заработной платы показывает, что в 2008 году по сравнению с 2005 годом рост средней заработной платы на одного сотрудника отдела продаж составил 50%, причем прибыль отдела возросла на 47%. Это объясняется повышением должностного оклада.

Рассмотрим социальный пакет, который гарантирован сотрудникам данной компании. В качестве социального пакета в компании «Уралсибпромсервис» предлагается:

- оплата пособий по листкам нетрудоспособности, причем по Федеральному закону РФ «О Фонде социального страхования РФ» два первых дня оплачиваются за счет работодателя;

- оплата отпуска по беременности и родам,

- выплата пособий беременным женщинам, вставшим на учет в ранние сроки беременности;

- предоставление ежегодного очередного оплачиваемого отпуска в размере 28 календарных дней;

- медицинское страхование (оплата медицинских расходов);

- обязательное пенсионное страхование (перечисление в Пенсионный Фонд РФ начисленных на фонд оплаты труда страховых взносов на страховую и накопительную часть трудовой пенсии);

- обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (ежемесячные отчисления в Фонд социального страхования РФ);

- возмещение транспортных расходов сотрудникам, постоянная работа которых имеет разъездной характер;

- возмещение расходов, связанных с командировками сотрудников;

- система обучения (участие в конференциях, семинарах, курсах повышения квалификации, корпоративных тренинговых программах);

- корпоративные мероприятия;

- оплата расходов по занятию спортом;

- организация досуга членов семьи сотрудников;

- оплата мобильной связи.

В соответствии с действующим ТК РФ в компании установлена максимальная продолжительность рабочего времени 40 часов в неделю. Для отдельных категорий работников с учетом условий и характера труда, возраста, состояния здоровья и иных факторов устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени без уменьшения заработной платы. В компании гарантированно предоставляются все предусмотренные Конституцией виды отдыха.

Развитие и обучения персонала.

В 2005 - 2006 году в компании «Уралсибпромсервис» обучение персонала ограничивалась организацией не регулярных тренингов, экономия на обучении сотрудников не давала возможности им развиваться, получать тот объем знаний о продукции которую они продают, что сказывалось на продажах.

Начиная с 2007 года компания ЗАО «Уралсибпромсервис» увеличила инвестиции в обучение сотрудников и усовершенствовала работу по развитию персонала. Компания предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков. Ключевым аспектом ее политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития. Компания уверена, что повышения общего профессионального уровня сотрудников можно достичь в первую очередь путем воспитания своих собственных специалистов. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень сотрудников и усилить их личную мотивацию, они включают организацию тренингов с привлечением высококвалифицированных специалистов и тренеров Челябинска, Екатеринбурга и Москвы, лекции в Челябинском филиале Петербургского Энергетического института повышения квалификации. Для более эффективной реализации образовательных программ компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам компания «Уралсибпромсервис» предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.

Сегодня в компании «Уралсибпромсервис» трудятся 7 молодых специалистов. Созданы условия для сотрудников, желающих получать высшее образование, им предоставляется оплачиваемый ученический отпуск. ЗАО «Уралсибпромсервис» с 2007 года начало взаимовыгодное сотрудничество с ведущими высшими учебными заведениями города Челябинска, к ним относятся: Южно-Уральский государственный университет (заочный инженерно–экономический факультет, факультет экономики и предпринимательства), Челябинский государственный университет. Наиболее перспективным студентам предоставляются места для прохождения практики с возможностью последующего трудоустройства. Вложение средств в обучение и развитее сотрудников, дало положительные результаты: увеличение прибыли и рост среднемесячной заработной платы в компании (см. Таблицу 5)

Таблица 5

Показатели развития персонала ЗАО «Уралсибпромсервис» с 2005 по 2008 год.

Года

Показатели

2005

2006

2007

2008

Количество руководителей и специалистов, прошедших переподготовку

3

3

12

12

Количество сотрудников, прошедших обучение

74

67

134

160

Количество часов обучения в расчете на одного сотрудника

40

40

230

215

Объем средств, выделенных организацией на обучение и повышения квалификации персонала

200 000

250 000

1 000 000

800 000

Объем средств, выделенных организацией на предоставление социального пакета и премиальные выплаты персоналу

2 800 000

2 500 000

6 048 000

5 200 000

Средний уровень заработной платы одного сотрудника в месяц

14 000

12 000

25 000

22 000

 

Из данной таблицы видно, что количество руководителей и специалистов, проходивших переподготовку в 2005 и 2006 годах в четыре раза меньше, чем в 2007 и 2008 годах. Объем средств, выделенных организацией на повышение квалификации и обучение персонала также в 2007 и 2008 годах превышает объем средств, выделенных в 2005 и 2006 годах. Исходя из данных этой таблицы можно сделать вывод, что средний уровень заработной платы одного сотрудника находится в прямой зависимости от объема средств, выделяемых на повышение квалификации, переподготовку персонала, объема средств, выделенных на предоставление социального пакета, так как увеличение последних показателей привело к увеличению средней заработной платы.

Охрана здоровья и обеспечение безопасных условий труда.

Компания «Уралсибпромсервис» стремится создать для своих сотрудников безопасную рабочую среду и свести к минимуму риск получения травм и несчастных случаев. Для персонала на регулярной основе проводится инструктаж по предотвращению травматических ситуаций и их снижению, проводятся лекции о правилах хранения и установки рентгеновского оборудования.

Общая ответственность за состояние условий и охраны труда в компании возлагается на работодателя. К ней относится:

- определение перечней профессий и работ, для выполнения которых необходим предварительный и периодический медосмотр;

- определение перечня тяжелых работ, на которых запрещается применение труда женщин детородного возраста и лиц в возрасте до 21 года;

- ознакомление работника с условиями и охраной труда на рабочем месте, с возможным риском повреждения здоровья, с должностными обязанностями, включающими в себя требования по охране труда, с льготами и компенсациями по условиям труда;

- проведение инструктажей по безопасности труда;

- ознакомление руководителей и специалистов с состоянием условий труда на объекте, средств защиты, травматизмом, нормативными актами и должностными обязанностями по охране труда;

- разработка и обеспечение работников инструкциями по охране труда и производственными инструкциями;

- разработка мероприятий по предупреждению несчастных случаев, улучшению и оздоровлению условий труда, приведению рабочих мест в соответствие с требованиями норм и правил труда;

- проведение сертификации рабочих мест;

К функциональным обязанностям руководителя отдела кадров относится:

- организация предварительного медосмотра при поступлении на работу;

- определение контингента, подлежащего периодическим медицинским осмотрам;

- профессиональный отбор работающих отдельных специальностей;

- ознакомление поступающих на работу с системой оплаты, правилами работы, распорядком дня;

К функциональным обязанностям бухгалтерии относиться:

- выплата работнику возмещения вреда, причиненного трудовым увечьем;

- осуществление обязательного страхования работников от временной нетрудоспособности вследствие заболевания, а также от несчастных случаев.

К функциональным обязанностям начальников технического и монтажного отделов относится проведения инструктажей:

- вводного - при приеме на работу;

- первичного - индивидуально с каждым;

- повторного - в течении 3 месяцев после первичного;

- внепланового - при изменении технологического процесса;

- текущего - проводится перед допуска к работе.

Проведение всех инструктажей фиксируется в специальных журналах за подписью проводившего, за подписью работника.

Медицинское страхование.

Компания «Уралсибпромсервис» в 2007 году заключила с медицинским центром договор, в соответствии с которым, сотрудники компании имеют право бесплатно проходить один раз в полгода полное медицинское обследование, профилактическое лечение, вакцинацию. Данные меры привели к снижению заболеваемости работников компании и в связи с этим уменьшились издержки на выплату больничных. Компания «Уралсибпромсервис» застраховала каждого сотрудника в страховой компании AEG LIFE, кроме того, сотрудники компании имеют право бесплатного посещения спортивного клуба, который принадлежит ЗАО «Уралсибпромсервис», для сотрудников организована работа столовой, есть комната отдыха с теннисным столом, также два раза в год организуются мероприятия связанные с выездом на базу отдыха «Уральские зори».

Динамику потерь, связанных с заболеваемостью сотрудников можно увидеть в Таблице 6.

Таблица 6

Издержки связанные с заболеваемостью персонала и затраты на охрану сотрудников здоровья в ЗАО «Уралсибпромсервис» с 2005 по 2008 год.

№ п/п

Наименование исходных данных

2005

2006

2007

2008

1

2

3

4

5

6

1.

Численность персонала

153

152

184

189

2.

Годовой фонд календарного рабочего времени

260

260

260

260

3.

Потеряно всеми больными, дней

765

751

215

145

4.

Число не работавших в результате заболеваний

51

40

22

17

5.

Выплата по б/л, связанная с заболеваниями

326 000

432 000

166 000

142 000

6.

Израсходовано на медицинское обслуживание и оздоровительные мероприятия

130 000

155 000

 

Данные таблицы показывают, что в 2008 году по сравнению с 2005 годом заболеваемость уменьшилась и соответственно уменьшились затраты на оплату больничных листов более, чем в два раза. Увеличение средства, выделяемых в 2008 году на медицинское обслуживание и оздоровительные мероприятия способствовали сокращению заболеваемости. Данные инвестиции позволяют увеличить число рабочих дней за счет сокращения продолжительности и числа заболеваний работников, что в свою очередь способствует повышению производительности труда.

Пенсионное страхование.

Компания «Уралсибпромсервис» с помощью негосударственного пенсионного фонда формирует дополнительные пенсионные средства для сотрудников, участвующих в пенсионной программе. Фонд не только аккумулирует средства, он эффективно распоряжается ими, а потом, на условиях договора обеспечивает адресные выплаты в установленном размере, так называемую корпоративную пенсию.

Подводя итоги, отмечаем, что представленные элементы организационной системы социального пакета компании позволяют реализовать стратегический и комплексный подход к социальной политике, что входит в сферу полномочий и ответственности всех руководителей служб компании. Для принятия эффективных управленческих решений при проектировании социальной политики в организации необходимы знания об основных ее составляющих, а также умелое использование методов, форм и источников вознаграждения, стимулирования, социального страхования, применение инструментов стратегического анализа, позволяющих оценить силу и слабость компании.

 

2.3. Анализ деятельности в сфере социальной ответственности в сложившейся кризисной ситуации и рекомендации по оптимизации численности персонала

 

Кризисная ситуация грозит компании «Уралсибпромсервис» не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач руководителя компании на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Программа вывода компании из кризиса предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных.

Компания «Уралсибпромсервис» разработала два основных направления антикризисной программы в сфере корпоративной социальной ответственности, к ним относятся: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития. В связи с этим разработан комплекс мер, направленный на: обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса и мотивирование сотрудников на необходимые компании действия.

Первым и необходимым шагам директора ЗАО «Уралсибпромсервис» стало открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах, ведь кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем, так как из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации в компании и разнообразных интерпретаций происходящего, что отразилось на его работе.

В конце декабря начальниками отделов было организовано собрание сотрудников отделов компании, дана характеристика ситуации, в которой находится компания, наиболее вероятностный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры и запланированные меры по преодолению кризиса.

Диаграмма изменения прибыли ЗАО «Уралсибпромсервис» с 2005 по 2008 год.

 

Как видно из диаграммы, прибыль компании в 2008 году значительно снизилась по сравнению с 2007 годом и составила 145 800 000 рублей, в первую очередь это связано с кризисной ситуацией и вытекающими отсюда последствиями: снизилась работоспособность персонала, нарушились бизнес-процессы, не выполняются заключенные ранее договоренности и поставленные планы по продажам.

Второй шаг, который предприняло руководство компании - это выявление и структурирование ряда проблемы, возникших в ЗАО «Уралсибпромсервис» с начала сентября этого года. В связи с этим, учитывая кризисную ситуацию, был разработан четкий перечень задач на 2009 год для каждого отдела компании.

Задачи каждого отдела на 2009 год.

Отдела продаж:

1.Исследовать спрос на оборудование более низкой ценовой категории, выявить наиболее перспективные позиции, составить по ним план продаж.

2.Проанализировать клиентскую базу и выделить категорию клиентов, дающую основную долю прибыли, составить план продаж оборудования по данной категории клиентов.

3.Подготовить информацию по клиентам, имеющим дебиторскую задолженность и принять меры по возврату долгов.

4.Провести мониторинг рынка продаваемой продукции.

5.Составить план участия в региональных специализированных выставках на 2009-2010 гг.

6.Составить план проведения региональных семинаров по оборудованию для потребителей на 2009 год.

7.Разработать программы проведения семинаров на второй квартал 2009 года.

Отдел логистики:

1.Проанализировать движение товара по складу и сформировать необходимые товарные запасы с целью минимизирования складских остатков.

2.Вести учет и контроль за движением товара и проводить ежемесячную инвентаризацию.

Технический отдел:

1.Подготовить информацию по оборудованию, необходимую для проведения семинаров для отдела продаж.

2.Исследовать с технической точки зрения систему распределенного видеонаблюдения «FAST» и подготовить заключение об использовании на объектах для отдела продаж.

3.Составить образцы технико-коммерческих предложений по новому оборудованию для торгового отдела.

4.Подготовить оборудование для выставки на первый квартал 2009 года.

5.Подготовить бюджеты расходов материалов по текущим и планируемым в 2009 году проектам.

Бухгалтерия:

1.Подготовить бюджет организации на текущий квартал.

2.Подготовить для обсуждения бюджет организации на текущий финансовый год.

3.Рассмотреть поступившие из подразделений бюджеты расходов и доходов по проектам и мероприятиям и вынести решения о реализации мероприятий в заданном объеме и динамике.

4.Ввести контроль исполнения бюджетов по проектам и мероприятиям.

Отдел закупок:

1.Провести работу по увеличению дилерских скидок на оборудование неразрушающего контроля.

2.Проконтролировать движение товара от изготовителей.

3.Заключить новые дилерские договоры и продлить существующие.

Отдел персонала:

1.Организация лекций, с целью информирования сотрудников о своих правах в соответствии с трудовым законодательством, в случае сокращения штата сотрудников.

2.Доведение до сотрудников информации о возможности сокращения рабочего дня с целью сохранения состава сотрудников.

3.Создание дифференцированной системы вознаграждений.

4.Организация зачетов для сотрудников ежеквартально, с целью выявления профессиональных знаний персонала.

5.Организация тренингов и семинаров для сотрудников на первый квартал 2009 года.

6.Планирование и организация досуговых мероприятий сотрудников и представление бюджета по социальным расходам для утверждения на первый квартал 2009 года и на 2009 год в целом.

Третий шаг, создание дифференцированной системы вознаграждений. Для мотивации наиболее значимых сотрудников руководство компании планирует введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование таких списков будет осуществляться начальниками отделов продаж и согласовываться с директором.

Для отдела продаж была разработана своя система мотивации, это связано с тем, что зарплата этого отдела напрямую зависит от принесенной прибыли, а выполнение планов в условиях кризиса не всегда возможно.

В кризисной ситуации невозможно прогнозировать величину плановой выручки на длительный период. Необходимость своевременной реакции на изменение рынка потребовала ежемесячной корректировки принятых решений. В связи с этим было принято решение построить схему мотивации менеджеров на фактических показателях.

В сложившейся ситуации для организации важно удержать в период кризиса постоянных клиентов, а по возможности, приобрести новых, поэтому значимым измерением результативности и квалификации специалистов будет количество оформленных ими сделок за месяц, а также число заключенных первичных сделок. Было принято решение рассчитывать вознаграждение «Бонус за привлечение новых клиентов» в зависимости от шкалы значений по количеству первичных сделок. Для формирования формулы расчета бонуса, введена шкала оценки первичных сделок, а также показатель «Число первичных сделок»

Таблица 6

Расчет бонуса за количество новых привлеченных клиентов в месяц

Количество новых клиентов, чел.

Бонус за привлечение новых  клиентов, руб.

2-4

5-8

9-12

4 000

+

 

 

6 000

 

+

 

8 000

 

 

+

 

Так как задача привлечения новых клиентов становится более сложной, чем в обычных условиях, размеры бонуса для работника имеют три варианта и зависят от количества новых привлеченных клиентов.

Аналогично составлено начисление «Бонуса за число сделок».

Таблица 7

Расчет бонуса за общее количество сделок в месяц

Количество сделок

Бонус за число сделок, руб.

9-15

16-20

21-30

2 000

+

 

 

4 000

 

+

 

6 000

 

 

+

 

Поскольку показатель «число сделок» учитывает количество сделок с привлеченными ранее клиентами, он менее значим, чем показатель «привлечение новых клиентов», а, следовательно, и размер вознаграждения варьируется в меньших величинах.

Данную систему вознаграждений планируют ввести с января 2009 года, как один из возможных вариантов. В зависимости от полученной прибыли она может либо действовать в течение всего года, либо частично поменяться, либо вообще не применятся более. Поскольку финансовый кризис «съел» средства, которые компания «Уралсибпромсервис» намеревалась направить на развитие корпоративной социальной ответственности будет пересмотрена и программа благотворительной деятельности на 2009 год.

В данный момент на уровне руководства решается вопрос о сокращении штата сотрудников на 5-7 %, это касается монтажного отдела, технического отдела и отдела логистики.

Учитывая данную ситуацию, можно предложить Программу по оптимизации численности персонала. Данный план мероприятий содержит в себе анализ оптимальной численности компании, оптимизацию существующей численности персонала и затрат на его содержание.

Основная цель Программы – повышение экономической эффективности бизнеса в условиях финансового кризиса путем снижения затрат. Одной из статей расходов, которую предложено сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы:

- расходы на социальный пакет и льготы для работников;

- расходы на обучение и переподготовку сотрудников;

- расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

- расходы на обеспечение техники безопасности;

- стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.

Суть оптимизации численности персонала заключается в необходимости сведения количества персонала, работающего в компании, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

1. должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной программы;

2. затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности результатов деятельности компании, а еще лучше - если с увеличением. Это достигается оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Разработаны и предложены следующие этапы Программы:

1. определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи;

2. провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала;

3. систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы);

4. спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «кого?» и «как?» необходимо сократить.

Следует помнить, что Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации.

При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать. Ответить на вопрос: «кого?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро - это сотрудники:

- участвующие в основных бизнес-процессах компании;

- приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

- обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

- специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

- демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия - это все остальные сотрудники.

5. Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. В рамках социально ответственного поведения необходимо произвести все компенсационные выплаты, за два месяца оповестив сотрудников о предстоящем увольнении.

Можно сделать вывод, что в данный момент основными мероприятиями в сфере корпоративной социальной ответственности кампании «Уралсибпросервис» являются: материальное стимулирование и информирование сотрудников о своих правах в соответствии с трудовым законодательством, в случае сокращения штата компании. В тоже время компания «Уралсибпромсервис» не отказывается от предоставляемых ранее социальных гарантий и планирует организацию досуговых мероприятий для своих сотрудников и их семей.

Предложение оптимизации численности персонала позволят избежать, с одной стороны, конфликтных ситуаций с персоналом и выполнения всех гарантий и обязательств компании «Уралсибпромсервис» перед увольняемыми сотрудниками, с другой стороны, сохранит лояльность работающих и минимизирует затраты на персонал.

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ И ОСНОВНЫЕ ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

 

3.1. Внутренняя и внешняя оценка эффективности социальной политики компании

 

Важнейшим инструментом управления социальными программами организации является внутренняя и внешняя оценка эффективности социальных программ, на основе которых руководством организации принимается решение либо о подготовке новых социальных программ по реализованным направлениям в случае успешной их реализации, либо об определении новых приоритетов социальных программ в случае их неэффективной реализации.

Эффективность социальных программ можно оценивать в трех аспектах:

1) по совокупности количественных и качественных показателей;

2) по соотношению затрат, результатов и долгосрочного воздействия результатов социальных программ;

3) по возможности применения способов достижения эффективности деятельности организации в результате реализации корпоративных социальных программ.

Все направления социальных программ должны оцениваться прежде всего по совокупности количественных и качественных показателей (Таблица 6).

Таблица 6

Показатели оценки эффективности социальных программ организации по основным направлениям

№ п/п

Направление социальных программ организации

Показатели эффективности социальных программ в рамках данного направления

1

2

3

1.

Развитие персонала

- количество руководителей и специалистов, прошедших переподготовку,

- объем средств, выделенных организацией на обучение и переподготовку персонала,

- средний уровень заработной платы персонала,

- количество сотрудников, прошедших обучение,

- объем средств, выделенных организацией на предоставление социального пакета и премиальные выплаты персоналу,

- количество часов обучение в расчете на одного сотрудника

2.

Охрана здоровья и безопасные условия труда

- количество сотрудников, получивших путевки в дома отдыха, санатории, профилактории и т.п. за счет организации,

- объем средств, выделенных организацией на охрану труда и технику безопасности,

- объем средств, выделенных организацией на поддержание санитарно-гигиенических и эргономических условий труда,

- объем средств, выделенных организацией на поддержку материнства и детства

3.

Социально-ответственная реструктуризация

- количество переподготовленных сотрудников из числа высвобождаемых из организации,

- объем средств, выделенных организацией на выходные пособия,

- объем средств, выделенных организацией на переобучение высвобождаемых сотрудников,

- объем средств, выделенных содействие трудоустройству высвобождаемых сотрудников

4.

Природоохранная деятельность и ресурсосбережение

- количество проведенных акций по озеленению, субботников и прочих аналогичных мероприятий,

- объем средств, выделенных организацией на организацию экологически безопасного производственного процесса.

5.

Развитие местного сообщества

- объем средств, выделенных организацией на участие в благотворительных акциях,

-объем средств, выделенных организацией на проведение программ и акций поддержки социально незащищенных слое населения,

- объем средств, выделенных организацией на спонсирование местных культурных, образовательных и спортивных объектов и мероприятий,

- количество людей, получивших в той или иной форме помощь от организации,

- объем средств, выделенных организацией на поддержку детства и юношества,

- объем средств, выделенных на поддержку социально значимых исследований и кампаний

6.

Добросовестная деловая практика

- объем средств, выделенных организацией на публикацию информации об организации для бизнес-партнеров, клиентов и прочих заинтересованных в деятельности организации сторон (корпоративный сайт, информационные брошюры и т.п.),

- объем средств, выделенных организацией на проведение программ сотрудничества с органами государственного управления, ассоциациями потребителей, профессиональными объединениями и прочими общественными организациями,

- объем средств, выделенных организацией на обучение поставщиков, бизнес-партнеров и прочих заинтересованных в деятельности организации сторон.

 

При этом нужно отметить, что последовательность названных показателей отражает их значимость с точки зрения предоставления информации о социальных программах. Помимо сопоставления вышеописанных показателей, целесообразно проводить оценку социальных программ организации по соотношению затрат, результатов и долгосрочного воздействия социальных программ на деятельность организации.

Затраты организации на социальные программы включают:

- финансовые ресурсы;

- временные ресурсы;

- материальные ресурсы (оборудование, телефоны, Интернет и т.п.);

- добровольческий труд и пожертвования работников организации.

К результатам, полученным в ходе реализации социальных программ, относятся:

- привлеченные дополнительные ресурсы (например, бюджетные средства, частные пожертвования, ресурсы партнеров по реализации программ);

- конкретные позитивные результаты в решении актуальных социальных задач;

- выгоды, полученные для развития бизнеса (все те конкретные преимущества, о которых мы говорили в первой главе исследования).

Долгосрочное воздействие результатов социальных программ проявляется в:

- позитивных изменениях в общественном мнении и ситуации;

- вкладе в укрепление и развитие бизнеса в целом.

Особенность оценки эффективности социальных программ состоит в том, что если результаты могут быть оценены в течение одного года, то оценка результатов возможна только после завершения программы. В то же время долгосрочное воздействие требует внимательного анализа всех вложенных в программу инвестиций, а также прямых и косвенных результатов, выявляемых в течение ряда лет после ее окончания.

Анализируя данные результаты, руководство организации должно оценить эффективность социальной программы:

1) с экономической точки зрения;

2) с социальной точки зрения;

3) с точки зрения выгоды для развития бизнеса и принять решение о целесообразности реализации социальных программ по данным направлениям в дальнейшем.

Оценка - по возможности применения способов достижения эффективности деятельности организации в результате реализации корпоративных социальных программ.

В данном аспекте можно оценить, как результаты и долгосрочное воздействие социальной программы организации оказывают влияние на достижение эффективности деятельности организации через показатели ее основной деятельности: финансовые показатели, сокращение операционных расходов и развитие кадровой политики и корпоративной культуры.

Особенность оценки эффективности социальных программ состоит в том, что если результаты могут быть оценены в течение одного года, то оценка результатов возможна только после завершения программы.

 

3.2. Основные рекомендации по совершенствованию внутренней социальной политики компании

 

Рассмотрим три основных направления по совершенствованию внутренней социальной политики:

1. Улучшение финансового состояния.

Прямого влияния эффективных социальных программ на рост прибыли, как правило, не происходит. Социальная политика и социальные программы организации по определению носят неприбыльный характер и в связи с этим не должны строиться на основном аргументе повышения прибыльности.

Однако многочисленные исследования, проводимые в США и странах Европейского союза (в частности мониторинги Business for Social Responsibility в США и London Benchmarking Group в Великобритании), подтверждают: организации, внедрившие продуманную политику социальной ответственности, показывают более высокую прибыль по сравнению с конкурентами, работающими в том же сегменте рынка.

Российская корпоративная социальная практика также свидетельствует, что эффективные социальные программы влияют на повышение капитализации организации, рост прибыли, снижение издержек при расширении бизнеса, в том числе географическом.

Бренды организаций, известных своими социальными программами, вызывают положительные ассоциации, позитивный образ, что влияет на рост продаж, а также оказывает влияние на такой немаловажный фактор как стабильность спроса, привязанность потребителей (в особенности населения) к той или иной марке, тому или иному товару организации.

Можно выделить несколько факторов, влияющих на улучшение финансовых показателей организации, которые напрямую связаны с социальными программами организации. Оценка этих факторов в сравнении с объемами и содержанием социальных программ показывает уровень взаимосвязи между качеством социальных программ и улучшением финансовых показателей. В числе таких факторов находятся:

- повышение доверия к организации со стороны партнеров и потребителей;

- повышение фактора доверия при выборе товара или услуги;

- «патриотизм» потребителей, приверженность продукции организации;

- рекомендация товаров или услуг данной организации другим потребителям;

- повышение производительности труда работников вследствие снижения социальной напряженности;

- рост стоимости акций организации;

- снижение уязвимости организации, числа конфликтных ситуаций с властью, прессой, некоммерческими организациями;

- конкурентные преимущества при участии в тендерах.

2. Сокращение операционных расходов.

Как правило, большинство российских организаций воспринимает затраты на социальные программы как повышение издержек и вынужденные расходы. Однако уже разработаны и реализуются механизмы, позволяющие существенно снижать эти издержки и даже в ряде случаев выводить социальные программы на самоокупаемость.

К их числу относятся, например, грантовые программы.

Большинство организаций в России получают ежегодно десятки и сотни обращений за помощью. Ответы на эти обращения занимают значительное время работников организации, а крупные структуры вынуждены держать специальных работников, в задачу которых входит разбор обращений за помощью. При этом, более 90% обращений, как правило, получают отказ, что негативно сказывается на имидже организации, снижает доверие к ней со стороны потребителей и населения в целом.

Одной из альтернатив разбору потока обращений стало создание собственных программ грантов российских организаций.

Программа грантов, подразумевающая выделение средств на социальные программы на конкурсной основе, меняет, прежде всего, саму философию и принципы выделения средств. Финансирование организации получают не те, кто раньше обратился или принес больше подписей местных властей под своим письмом, не те, кто был убедительнее в кабинете руководителя, а те организации и люди, которые смогли доказать, что они могут решить проблему лучше, дешевле и эффективнее других. Подход конкурса грантов, подразумевающий финансирование не проблемы, а ее решения, не только совпадает с общей философией бизнеса: стремлением к успеху, созданием нового продукта, но и позволяет снизить издержки на осуществление социальных программ.

3. Развитие кадровой политики и корпоративной культуры.

По оценкам представителей кадровых агентств, Россия переживает сегодня рекрутинговый бум: высококвалифицированный и востребованный на рынке труда специалист нередко получает сразу несколько предложений и может сам выбирать организацию. Причем, в этой ситуации он интересуется не только размером заработной платы (стоимость специалиста на рынке относительно стандартизирована), но и пристально изучает организацию в целом: миссия, ценности, отношение к обществу, взаимоотношения в коллективе, условия работы и возможности обучения, отношения с конкурентами и партнерами, охрана труда, забота об экологии и т.д. Другими словами, потенциальный работник изучает политику организации в сфере социальной ответственности, справедливо, полагая, что таким образом он сможет определить, насколько комфортно он будет чувствовать себя на новом месте.

Западные компании уже несколько лет рассматривают стратегию работы с персоналом через призму социальной ответственности, убедившись в эффективности и экономической выгоде такого подхода. Он многогранен и включает в себя целый ряд аспектов: от развития корпоративной культуры и этики до вопросов соблюдения прав человека и безопасности производства, но главное - все заявленные принципы деятельности организации являются руководством к действию, реально способствуют укреплению команды, а не носят декларативный характер. В некоторых российских организациях ситуация выглядит с точностью наоборот - все прописано и официально принято - вплоть до корпоративных цветов одежды работников, а текучесть кадров не снижается.

Исследования показывают, что существует четкая взаимосвязь между лояльностью работника и размером его заработной платы, но большинство экспертов не согласны с тем, что лояльность просто покупается: подчас люди переходят на новое место с понижением заработной платы. Уровень лояльности складывается из различных факторов и во многом зависит от чувства личного комфорта работника в организации. Именно поэтому социальные программы, направленные на повышение лояльности, должны работать комплексно, не замыкаясь на системе постепенного повышения заработной платы.

Международная практика показывает, что социальные программы, в реализацию которых вовлечены работники организации, могут стать важным дополнительным инструментом кадровой политики, с помощью которого руководство может позитивно воздействовать на каждого работника, развивая и закрепляя его в организации. Если продолжить яркое и лаконичное определение понятия корпоративной культуры, как социального клея, то социальные программы - одна из важных составляющих это уникального корпоративного средства. Эффективная социальная программа не тратит, а приносит прибыль организации за счет привлечения и удержания лучших специалистов.

Осуществление эффективной социальной политики на практике позволит повысить эффективность функционирования финансового института социальной поддержки населения, будет способствовать развитию социальной сферы, превращению России в социально ориентированное государство и ускорению темпов экономического роста страны в целом.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

ОПИСАНИЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ПРОЦЕДУРЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ «УТВЕРЖДЕНИЕ ДОКУМЕНТОВ»

№ п/п

Наименование этапов работы

Документы

Исполнители

1.

Подготовка документов

 

Менеджеры отдела продаж

Начальники отдела продаж

 

Принять

 

 

 

Подготовить

1,2,3,4,5

 

 

Передать на согласование

 

 

 

Отправить копии в архив

 

 

2.

Согласование документов проекта

 

Коммерческий директор

Технический директор

 

Принять

1,2,3,4,5

 

 

Проверить

 

 

 

Завизировать

 

 

 

Передать на утверждение

 

 

 

Отправить копию в архив

 

 

3.

Утверждение документов проекта

 

Генеральный директор

 

Принять

1,2,3,4,5

 

 

Проверить

 

 

 

Завизировать

 

 

 

Передать на оформление

 

 

4.

Оформление документов на установку приборов или покупку оборудования

 

Технический отдел

5

Принять к исполнению

1,2,3,4,5

Монтажный отдел

 

Оформить документацию и доставить

3,4,5

Отдел логистики

 

ПЕРЕЧЕНЬ ДОКУМЕНТОВ, УЧАСТВУЮЩИХ В ПРОЦЕДУРЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ «УТВЕРЖДЕНИЕ ДОКУМЕНТОВ»

№ п/п

Название документа

№ документа

1.

Техническое задание от клиента

1

2.

Коммерческое предложение

2

3.

Договор

3

4.

Спецификация оборудования и материалов под монтаж

4

5.

График платежей и условие оплаты

5