Сегодня, в XXI веке, бизнес становится всё более доступным способом достижения финансового благополучия. Конечно, не следует рассматривать бизнес столь однобоко, ведь для многих предпринимателей это ещё и возможность самореализации, а зачастую и образ жизни. Однако тематика данной работы предполагает исследование предпринимательства с финансовой точки зрения.

Возможность зарабатывать в период рыночной экономики является её неоценимым преимуществом, которым обязательно воспользуется предприимчивый человек. Естественно, что подобная ситуация создаёт конкурентные условия на рынке для предпринимателей.

Финансы имеют для предприятия исключительное значение, поскольку любому предприятию требуются средства для деятельности и развития, что и поспособствует преодолению конкурентных преград на рынке.

Малые предприятия, по сравнению с крупными, в своей работе более подвержены влиянию таких проблем и угроз, как: возможность быстрого разорения, ограниченность роста, небольшие рынки, нехватка оборотных средств, высокая конкуренция. В современных условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы. Постановка и организация финансового менеджмента на предприятиях малого бизнеса, так же как и на крупных предприятиях, сложны и трудоемки. Процесс финансового менеджмента включает: анализ финансового состояния, планирование, учет, подготовку управленческой и финансовой отчетности, а также контроль. На каждом этапе имеются свои особенности, обусловленные спецификой самого малого бизнеса.

Основной задачей финансового менеджера малого предприятия является формирование, распределение и использование денежных фондов с целью эффективного производства и сбыта, а также осуществления простого и расширенного воспроизводства.

Финансовому менеджеру необходимо быть осмотрительным, так как финансовая устойчивость малого предприятия не стабильна, малое предприятие может быть подвергнуто агрессивному нападению со стороны конкурентов и компаний-поглотителей, а руководители малого бизнеса не всегда осознают опасность, окружающую финансы малого предприятия.

Актуальность данной темы заключается в том, что современная экономика, с одной стороны, предоставляет свободу действий в отношении предпринимательства, с другой стороны, способствует росту конкуренции среди предприятий малого бизнеса, и для сохранения конкурентоспособности необходимо грамотно организовать управление финансами.

Цель исследования – разработать рекомендации в организации финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль».

Объект исследования – процесс организации финансового менеджмента в малом бизнесе.

Предмет исследования – финансовый менеджмент в ООО «МетоСтиль».

Гипотеза исследования – совершенствование организации финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль» упростит работу по управлению финансами и повысит её результативность, что в дальнейшем поспособствует повышению конкурентоспособности организации.

Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:

1) выявить сущность и содержание понятия финансовый менеджмент;

2) выявить этапы организации финансового менеджмента;

3) выявить отличительные особенности финансового менеджмента в малом бизнесе;

4) провести анализ организации финансового менеджмента ООО «МетоСтиль»;

В работе использовались следующие методы исследования: анализ теоретических источников по исследуемой проблеме; анализ нормативно-правовой базы; систематизация теоретического и нормативно-правового материала; опрос; обобщение полученного материала.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, выводов по главам, заключения, библиографического списка и приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность понятий «финансового менеджмента»

В современной экономике финансовые потоки являются основным объектом управления на любом предприятии, поскольку каждое хозяйственное решение прямо или косвенно связано с движением денежных средств. Поэтому большинству управленцев, так или иначе, приходится взаимодействовать с финансовыми службами в процессе реализации своих функциональных задач.

В этой связи знание основ финансового менеджмента сегодня необходимо каждому руководителю среднего и высшего звена управления для более глубокого и комплексного понимания проблем, стоящих перед его предприятием, и эффективного выполнения своих функций.

Финансы - это специфическая сфера экономических отношений, связанных с формированием, распределением (перераспределением) и использованием фондов денежных средств.

Деньги, как материальная основа финансовых отношений, играют важнейшую роль в рыночной экономике, выражая и согласовывая интересы ее участников, а также выступая в качестве всеобщего стоимостного эквивалента.

Под фондом денежных средств понимается их обособленная часть, имеющая целевое назначение. Денежные средства, находящиеся в таких фондах, называются финансовыми ресурсами.

В настоящее время управление финансовыми ресурсами является одной из основных и приоритетных задач, стоящих перед любым предприятием. Приоритетность этого направления в системе целей управления предприятием обусловлена тем, что финансы представляют собой единственный вид ресурсов, способный трансформироваться непосредственно и с наименьшим интервалом времени в любой другой: средства и предметы труда, рабочую силу и т. п. Рациональность, целесообразность и эффективность подобной трансформации во многом определяют экономическое благополучие предприятия, а также всех заинтересованных в его функционировании субъектов: собственников, работников, контрагентов, государства, общества в целом.

Ключевая роль финансовых ресурсов в рыночной экономике обусловливает необходимость выделения функций управления ими в самостоятельную сферу деятельности - финансовый менеджмент.

Финансовый менеджмент - это управление финансовыми ресурсами и финансовой деятельностью хозяйствующего субъекта, направленное на реализацию его стратегических и текущих целей [5, с. 496].

Будучи широким и многогранным по своему содержанию, финансовый менеджмент может рассматриваться в различных контекстах:

– как научная дисциплина;

– как система управления финансами хозяйственного объекта;

– как вид предпринимательской деятельности.

Финансовый менеджмент как научная дисциплина представляет собой систему теоретических знаний, концепций, моделей и разработанных на их основе прикладных методов, приемов, инструментов, применяемых в процессе принятия управленческих решений.

Теория и практика финансового менеджмента находятся в непрерывном развитии, реагируя на различные изменения, происходящие в экономической среде.

Важнейшими теоретическими положениями современной науки управления финансами являются:

– Концепция денежных потоков;

– Концепция временной ценности денег;

– Концепция риска и доходности;

– Гипотеза об эффективности рынков;

– Портфельная теория и модели ценообразования активов;

– Теории структуры капитала и дивидендной политики;

– Теория агентских отношений и др.

Рассмотрим сущность перечисленных положений.

1) Концепция денежных потоков

Любая фирма (компания, корпорация и т. д.), независимо от рода и масштабов деятельности, в финансовом отношении представляет собой некий «черный ящик», или «аппарат», для производства денег. В простейшем случае на вход такого аппарата подается некоторая денежная сумма либо распределенный во времени поток таких сумм, полученных из одного или нескольких источников.

Объем денежных средств, снимаемый с выхода аппарата, зависит от различных факторов, в том числе от свойств и характеристик составляющих его элементов, от эффективности реализации протекающих в нем процессов, от состояния окружающей среды и т. п. Однако очевидно, что вкладывать средства в подобный аппарат имеет смысл только в том случае, если в итоге денежные потоки на выходе будут превышать входные, причем в объеме, достаточном для покрытия всех расходов, связанных с функционированием упомянутого аппарата и удовлетворением целей получателя. Соответственно, разность между выходными и входными денежными потоками за соответствующий период времени будет представлять собой результат, полученный от работы этого аппарата (оборудования, предприятия, бизнеса).

Таким образом, ценность аппарата определяется теми денежными потоками (cash flows), которые он способен создавать для своих текущих или потенциальных владельцев.

2) Концепция временной ценности денег

Принцип временной ценности денег (time-value of money) является одним из фундаментальных в финансовом менеджменте. Согласно этому принципу деньги, которыми мы обладаем в разные моменты времени, имеют неодинаковую ценность. Более того, в бизнесе и в повседневной жизни время получения денег играет не меньшую роль, чем сами размеры денежных сумм. Например, рубль сегодня более ценен, чем рубль, который поступит спустя некоторое время, поскольку его уже можно потратить на удовлетворение текущих потребностей или вложить (инвестировать) с перспективой получения дополнительного дохода в будущем.

Какова бы ни была величина выходного денежного потока, она будет получена только через определенный период времени. Однако деньги, необходимые для получения указанного потока, необходимо «заложить» в аппарат уже сейчас. Принимая решение о целесообразности подобных вложений, нужно уметь оценивать будущие денежные потоки с позиции текущего момента времени, т. е. определять их современную стоимость (present value - PV). Для оценки современной, или текущей, стоимости будущих сумм финансисты используют специальную методику, известную как дисконтирование денежных потоков [16, с. 615].

3) Концепция риска и доходности

Предпринимательская деятельность в условиях рынка неразрывно связана с риском. Однако чем выше риск той или иной операции, тем выше шансы получения не только полезных, но и негативных результатов.

Концепция риска и доходности акцентирует внимание менеджера на необходимости оценки не только возможных результатов хозяйственной операции, но и рисков, связанных с их получением. Согласно данной концепции принятие риска оправдано лишь в том случае, если предполагаемый доход является возможным и приемлемым и при этом наступление рискового события не приведет к негативным последствиям для бизнеса. Таким образом, добиться значительных результатов, обеспечить процветание фирмы в будущем можно, лишь правильно оценивая риски, принимая своевременные и адекватные меры по их снижению.

4) Портфельная теория и модели ценообразования активов

Его проявление в сфере бизнеса заключается в том, что распределение средств по различным активам, предприятиям и видам деятельности, т. е. формирование из них инвестиционного портфеля, как правило, связано с меньшим совокупным риском по сравнению с их концентрацией в некоем одном направлении. Например, вложение денег одновременно в нефтяной бизнес и в розничную торговлю будет менее рисковым, чем вложение той же суммы в один из этих видов деятельности, поскольку снижение денежных поступлений от одного из них может быть компенсировано их ростом от другого.

В свою очередь, различные модели ценообразования активов (САРМ, APT и др.) позволяют выявить основные факторы риска инвестиционного портфеля и оценить их влияние на его стоимость и доходность.

5) Теории структуры капитала и дивидендной политики

Финансовому менеджеру ничто человеческое не чуждо, и среди важнейших проблем, с которыми ему приходится сталкиваться, основными являются: из каких источников фирма должна получить необходимый ей капитал? Следует ли ей прибегать к заемным средствам или достаточно ограничиться собственными ресурсами? Поиск научно обоснованных ответов на эти весьма непростые вопросы составляет предмет исследований теории структуры капитала. Изучение фундаментальных положений данной теории позволяет лучше понять факторы, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений по финансированию деятельности фирмы.

Не менее важной и тесно взаимосвязанной с предыдущей является проблема распределения полученной прибыли, рассматриваемая в рамках дивидендной политики. Ключевая проблема дивидендной политики заключается в отыскании оптимального соотношения между выплатами в пользу предоставивших капитал владельцев фирмы и той частью прибыли, которая направляется на дальнейшее развитие бизнеса [12, с. 192].

6) Теория агентских отношений

Вступая в экономические отношения, субъекты всегда стремятся действовать в своих интересах, при этом их интересы могут не совпадать. Под агентскими понимаются отношения двух участников, один из которых (заказчик, принципал) передает другому (агенту) свои функции. С позиции управления финансами наиболее важными агентскими отношениями являются отношения между собственниками и менеджерами, а также между кредиторами и акционерами. Например, в бизнесе часто возникают ситуации, когда владельцы капитала делегируют принятие управленческих решений наемным менеджерам (агентам). Однако менеджеры в целях сохранения своего рабочего места, развития карьеры, роста заработной платы и т. п. могут принимать решения, которые выгодны лично им, в ущерб интересам владельцев бизнеса. Экономисты называют конфликты, возникающие из отношений «принципал-агент», агентскими проблемами, или агентскими конфликтами. Теория агентских отношений изучает сущность и причины возникновения подобных конфликтов, а также разрабатывает методы и инструменты, позволяющие преодолевать или снижать их негативные последствия.

С практической точки зрения финансовый менеджмент может рассматриваться как система управления денежными средствами предприятия и их источниками.

Как и любая система управления, она включает объект и субъект, т. е. управляемую и управляющую подсистемы:

Объектом управления здесь являются денежные средства предприятия и их источники, а также финансовые отношения, возникающие между ним и другими участниками хозяйственной деятельности, различными звеньями финансовой системы.

Субъектами управления в системе финансового менеджмента выступают собственники, финансовые менеджеры, соответствующие службы и организационные структуры, составляющие его управляющую подсистему. При этом главным субъектом управления является собственник предприятия.

В общем случае в составе управляющей подсистемы можно выделить правовое, организационное, методическое, кадровое, информационное, техническое и программное обеспечение.

Функционирование любой системы управления в экономике осуществляется в рамках действующего правового обеспечения, к которому относятся законы Российской Федерации, указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, нормативные акты министерств и ведомств, лицензии, а также уставные документы, положения и инструкции, регламентирующие работу конкретного предприятия:

Организационное обеспечение задает общую структуру системы управления финансами на конкретном предприятии, а также определяет в ее рамках функции и задачи соответствующих служб, подразделений и отдельных специалистов.

Основу методического обеспечения финансового менеджмента составляет комплекс общеэкономических, аналитических и специальных приемов, методов и моделей, призванных обеспечить эффективное управление финансовыми ресурсами хозяйственного объекта.

Центральным элементом системы финансового менеджмента является кадровое обеспечение, т. е. группа людей (финансовые директора, менеджеры и т. п.), которая посредством специальных приемов, инструментов и методов обеспечивает выработку и осуществление целенаправленных управляющих воздействий на объект.

Управление любым экономическим объектом неразрывно связано с обменом информацией между его структурными элементами и окружающей средой. Своевременность, полнота, точность и достоверность этой информации являются одним из ключевых факторов, определяющих успех в современном бизнесе. В этой связи важнейшим и неотъемлемым элементом современной системы управления финансами является ее информационное обеспечение.

В широком смысле к информационному обеспечению в финансовом менеджменте можно отнести любую информацию, используемую в процессе принятия управленческих решений, которая в зависимости от источников формирования может быть разделена на внутреннюю и внешнюю. К внутренней относится информация, получаемая в процессе функционирования предприятия его различными подразделениями: бухгалтерией, отделами производства, материально-технического снабжения, сбыта, маркетинга и др.

Поскольку подобная информация возникает, циркулирует и потребляется внутри предприятия, она должна быть всегда доступна финансовому менеджеру в полном объеме и с любой степенью детализации. Объемы, формы, степень детализации и периодичность ее получения определяются соответствующими положениями и инструкциями, регламентирующими работу конкретного предприятия.

При безусловной важности внутренней информации для финансового управления хозяйственным объектом успешность и эффективность его функционирования в условиях рынка во многом определяются способностью адаптации к внешней среде. В этой связи значительная доля информационных потребностей финансового менеджера приходится на внешнюю по отношению к объекту управления информацию: данные о рыночной конъюнктуре, поставщиках, покупателях, конкурентах, процентные ставки, макроэкономические индикаторы, котировки ценных бумаг, изменения в законодательстве и т. п.

Доступность, объективность и своевременность получения такой информации будет зависеть от различных факторов, к важнейшим из которых следует отнести уровень развития информационного рынка и его инфраструктуры, а также используемое техническое обеспечение и профессиональную подготовку менеджера в области информационных технологий.

С развитием форм организации бизнеса финансовый менеджмент превратился в самостоятельный вид предпринимательской деятельности. Отделение собственности от управления способствовало появлению и развитию фирм, специализирующихся на профессиональном финансовом управлении предприятиями.

1.2 Содержание понятий «финансовый менеджмент»

Менеджмент в общем, виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. Собственно к менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которыми понимается искусство управления. Обе части имеют дело с управлением как комплексным и конкретным явлением.

Управление представляет собой процесс выработки и осуществления управляющих воздействий. Управляющее воздействие - это воздействие на объект управления, предназначенное для достижения цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений. Осуществление управляющих воздействий охватывает передачу управляющих воздействий и при необходимости преобразование их в форму, непосредственно воспринимаемую объектом управления [1, с. 125].

Менеджмент во всех своих решениях руководствуется экономическими соображениями. Поэтому любое действие менеджмента - это мероприятие экономического характера. В основе менеджмента лежат целенаправленный поиск, непрерывное обучение и организация работы для наиболее эффективного использования всех ресурсов, в том числе финансовых. Финансовый менеджмент является частью общего менеджмента.

Финансовый менеджмент можно определить как систему рационального и эффективного использования капитала, как механизм управления движением финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент направлен на увеличение финансовых ресурсов, инвестиций и наращивания объема капитала.

Общее представление о финансовом менеджменте как о механизме управления движением финансовых ресурсов. Конечная цель такого управления соответствует целевой функции хозяйствующего субъекта - получению прибыли. Ведь любые экономические отношения (в том числе и мировые) базируются на стремлении получить прибыль. Прибыль (выгода) потребителя появляется в том случае, когда он покупает по самой низкой цене при наилучшем соотношении качества и цены. Такое положение способствует развитию наиболее совершенных производств и хозяйствующих субъектов. Хозяйствующие субъекты-производители или продавцы могут удержаться на рынке только тогда, когда в условиях конкуренции им удается реализовать хотя бы минимальную прибыль, чтобы обеспечить свое выживание, т. е. рассчитаться по своим обязательствам и долгам и закупить средства для дальнейшего производства товаров или торговли. Известны две основные возможности увеличения прибыли: рост объема выпуска и реализации товаров (выручка) и уменьшение затрат (себестоимость), так как прибыль в общем виде - это разница между выручкой и себестоимостью.

Целью финансового менеджмента является максимизация прибыли, благосостояния предприятия с помощью рациональной финансовой политики.

Задачи финансового менеджмента [4, с. 220]:

– Обеспечение наиболее эффективного использования финансовых ресурсов.

– Оптимизация денежного оборота.

– Оптимизация расходов.

– Обеспечение минимизации финансового риска на предприятии.

– Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия.

– Обеспечение рентабельности предприятия.

– Задачи в области антикризисного управления.

– Обеспечение текущей финансовой устойчивости предприятия.

– Максимизация прибыли предприятия.

Основными принципами финансового менеджмента являются:

– Финансовая самостоятельность предприятия.

– Самофинансирование предприятия.

– Материальная заинтересованность предприятия.

– Материальная ответственность.

– Обеспечение рисков финансовыми резервами.

Финансовый менеджмент, управляя движением капитала, может направить его на увеличение производственных мощностей, а следовательно, выручки; при управлении движением финансовых ресурсов, появляется возможность использовать их для снижения себестоимости и увеличения капитала.

Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Вопрос, как искусно руководить этими движением и отношениями, составляет содержание финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели.

Таким образом, финансовый менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией в данном случае понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии. Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Финансовый менеджмент как экономический орган управления хозяйствующего субъекта представляет собой часть аппарата управления, часть руководства этим хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция является одной из центральных служб аппарата управления, создаваемых правлением или дирекцией хозяйствующего субъекта. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, например финансового отдела, планово-экономического отдела, бухгалтерии, лаборатории (бюро, сектор) экономического анализа, отдела (сектор) внутрихозяйственного подряда, отдела валютных операций и др. Дирекция и каждое ее подразделение функционируют на основе Положения о финансовой дирекции или подразделении, которое включает в себя общие моменты ее организации, задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.

Финансовая дирекция и ее подразделения выполняют следующие основные функции: обеспечивают финансовую деятельность (использование финансовых ресурсов, получение прибыли и т.п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений [13, с. 284].

Финансовый менеджер должен знать теорию финансов, кредита и финансового менеджмента, бухгалтерский учет, действующее законодательство Российской Федерации в области финансовой, кредитной, банковской, биржевой и валютной деятельности, порядок совершения операций на финансовом рынке (рынке капитала, рынке кредитных ресурсов, рынке ценных бумаг, валютном рынке), основы экономики хозяйствующего субъекта, внешнеэкономической деятельности, налогообложения, методику и методологию экономического анализа. Особо важно для финансового менеджера уметь читать бухгалтерский баланс, так как последний является конкретным отчетным документом, характеризующим использование финансовых средств хозяйствующего субъекта.

Финансовый менеджер должен уметь разбираться в финансовой информации (отечественной и зарубежной), анализировать результаты финансовой деятельности и эффективность мероприятий по вложению капитала, составлять финансовый план, рассчитывать и прогнозировать результаты от использования капитала, оценивать рациональность и эффективность разрабатываемых финансовых программ, составлять отчет по использованию финансовых ресурсов.

Финансовый менеджмент можно определить как систему рационального и эффективного использования капитала, как механизм управления движением финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент как экономический орган управления хозяйствующего субъекта представляет собой часть аппарата управления, часть руководства этим хозяйствующим субъектом.

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемая подсистема (объект управления), управляющая подсистема (субъект управления).

Объект управления - это совокупность условий осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений между предприятиями и их подразделениями в хозяйственном процессе.

Субъект управления - это отдельная группа специалистов (финансовая дирекция, финансовый менеджер), которая посредством различных форм управленческого воздействия обеспечивает целенаправленное функционирование объекта, т.е. финансов предприятия.

Функции субъекта управления включают: планирование, прогнозирование, организацию, регулирование, координирование, стимулирование, контроль.

1.3 Процесс организации финансового менеджмента

Любое предприятие или организация, желающие увеличить прибыль, должны планировать свою деятельность. В процессе планирования производственной и коммерческой деятельности предприятию требуется эффективная обратная связь, в частности, получение количественных данных о результатах своей работы, контроль за состоянием имущества, капитала и прибыли. При этом исключительное значение имеет его финансовая стабильность.

Для поддержания финансовой стабильности предприятия следует правильно выбрать источник и направление использования капитала, поддерживать высокую величину рентабельности капитала и иметь хорошую платежеспособность. Этим и определяется цель финансового менеджмента.

Для принятия финансовых решений необходимо: рассчитать текущую стоимость будущей наличности, например при оценке доходов обыкновенной акции, облигации и реального имущества; хорошо знать сумму, до которой средства, находящиеся в настоящее время в наличности, увеличатся в течение установленного периода времени; вычислить ставку процента, включенного в облигацию или договор о ссуде. Таким образом, основные задачи финансового менеджмента состоят в определении текущей и будущей стоимости капиталовложений [15, с. 448].

Формирование бюджета является очень важным моментом, включающим планирование производственных затрат общих расходов организации, ожидаемых доходов от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Бюджет предприятия можно сравнить с картой дорог, по которым можно уверенно двигаться к успеху.

Прогнозируя деятельность предприятия, необходимо знать, окупят ли новый вид товара или новое предложение связанные с ними затраты и как должным образом следует распорядиться средствами для получения наибольшей возможной прибыли, соразмерной с приемлемым уровнем риска. Финансовый менеджмент рассматривает способы манипулирования и управления денежной наличностью, которые помогают ускорить денежные поступления и отсрочить платежи; определиться, стоит ли предоставлять скидку за предварительную оплату, продлевать ли кредит сомнительному клиенту, и подсказывают, как распорядиться имеющимися товарными запасами [7, с. 264].

Ha практике финансовый менеджмент принимает решения по расчету рентабельности возможных капиталовложении и выбора проекта долгосрочных инвестиций. Возникает потребность в определении общей стоимости капитала для бизнеса. Стоимость капитала складывается из стоимости финансирования, определяемой с учетом средне-взвешенной стоимости займа, и стоимости акций и ценных бумаг. Эта стоимость капитала является основой для определения учетного курса, используемого при расчетах текущей стоимости будущего притока денежных средств и рентабельности капиталовложений.

Финансовый менеджер обязан уметь определить рациональную схему финансирования организации, т. е. выбрать соответствующие стратегические направления.

Финансовый менеджмент включает процесс планирования решений, направленных на максимизацию благосостояния предпринимателей. Финансовые менеджеры решают задачи по контролю и регулированию денежных операций, приобретению фондов, мобилизации и распределению финансового капитала, а также учету соотношения между риском и прибылью: При исполнении своих обязанностей финансовый менеджер соприкасается с бухгалтерским учетом и финансовой информацией.

Финансовый менеджмент можно представить в виде структуры рационального и эффективного использования денежных средств или как слаженный механизм управления движением финансовых потоков. В основном, финансовый менеджмент имеет целью увеличение финансовых ресурсов, инвестиций и наращивания оборотного капитала

Элементами финансового менеджмента являются: анализ финансового состояния предприятия; анализ и принятие решений по оценке инвестиций; управление активами предприятий, бюджеты и прогнозы наличия потока денежных средств, определение точки безубыточности и доли постоянных издержек в полных издержках и др.

Чтобы быстрее определить, что искать, чего опасаться, что и как делать в условиях рыночных отношений, финансовый менеджер должен уметь читать баланс, знать содержание его статей, владеть техникой анализа финансового положения на основе бухгалтерского учета.

Анализ финансового состояния предприятия необходим инвестору для принятия решения о формировании портфеля ценных бумаг; кредитору -- для подтверждения, что предприятие платежеспособно и уплатит ему долги; аудитору - для уверенности в отсутствии риска, что после его проверки будут выявлены ошибки в финансовой отчетности; руководителю предприятия, финансовому менеджеру - для реальной оценки деятельности предприятия [14, с. 518].

Предприятия, имеющие свободные денежные средства, вкладывают их в ценные бумаги и другие инвестиционные программы. При альтернативе риска и доходов инвестиционные предложения оценивают, сравнивают и выбирают оптимальный вариант. Управление активами предполагает регулирование потребности оборотного капитала, так как чем больше размер текущих активов, тем больше надо погасить задолженность предприятиям и бюджету. Кроме того, необходимо контролировать и регулировать денежные операции.

Если предприятие имеет чрезмерное количество наличности, то оно теряет прибыль, которую можно было бы получить при инвестировании этих денег. Запас наличности должен соответствовать ее прогнозируемому движению.

Для определения потребности наличности денежных средств предприятия составляют бюджеты, в которых отражают предстоящие поступления от реализации, дебиторской задолженности, авансовых платежей и предстоящие платежи по краткосрочным и долгосрочным платежам. Такая информация нужна предприятию для того, чтобы установить время, удобное для займа недостающей денежной наличности и оплаты долгов, и определить ежедневные суммы переводов со счета на счет.

Ускорить получение наличности можно при постоянно работе с дебиторами. Удержание наличности, необходимо: для инвестиций, возможно при отсрочке платежей наличных денег другим предприятиям, бюджетным и прочим организациям.

Управление финансами предполагает определение оптимального количества наличности, необходимой для совершения операций при определенных условиях.

Целью предприятия является не только безубыточность производства, но и получение прибыли. Между безубыточной работой предприятия и долей постоянных издержек в полных издержках существует взаимосвязь. Для определения этой взаимосвязи необходимо знать точку критического объема производства (точку безубыточности), постоянные издержки, переменные издержки. Точки критического объема производства (точка безубыточности) - это уровень деловой активности предприятия, при которой общий доход равен общим издержкам (превышение стоимости продаж над общими переменными издержками совпадает с общими постоянными издержками).

Постоянные издержки - это расходы, которые остаются относительно постоянными в течение определенного времени и не изменяются в связи с изменением объема производства и деловой активности.

Переменные издержки - это расходы, которые изменяются примерно пропорционально изменению уровня деловой активности. Для покрытия постоянных расходов и формирования прибыли вычисляют контрибуцию, т. е. разницу между доходом от продаж и переменными расходами. Эта разность зависит от уровня деловой активности.

Стоимость сегодняшних рублей и их стоимость в будущем различны. Поэтому важно знать текущую и будущую стоимость денег. Знание текущей и будущей стоимости денег и ценных бумаг необходимо для определения выгодности инвестиций.

Одно из важнейших условий успешного управления предприятием – анализ его финансового состояния, поскольку результаты деятельности в любой сфере предпринимательской деятельности зависят от наличия и эффективности использования финансовых ресурсов. В условиях рыночной экономики забота о финансах является важным элементом деятельности каждого предприятия. Именно для эффективного управления финансами необходимо систематически проводить финансовый анализ, основным содержанием которого является комплексное системное изучение финансового состояния предприятия и факторов, на него влияющих, и прогнозирование уровня доходности капитала предприятия.

Выводы по первой главе

Финансовый менеджмент – управление финансами хозяйствующих субъектов, финансовые анализ, планирование, а также нахождение и распределение капитала. Он охватывает все основные сферы финансов и распространяется на все сегменты финансового рынка. Финансовый менеджмент – это также и вид управленческой деятельности. Он представляет собой систему воздействия субъекта финансового управления (финансового менеджера) на его объект с целью совершенствования последнего. Кроме того, финансовый менеджмент является формой предпринимательства.

Финансовый менеджмент реализуется в присущих ему функциях и имеет выраженную специфику – управление денежными потоками, поэтому его функции предопределены задачами финансов предприятий.

Сущность финансового менеджмента можно определить как систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятия и организацией оборота его денежных.

Финансовый менеджмент – это саморегулирующаяся финансовая система на уровне коммерческой организации, которая взаимодействует с внешней средой и ее функционирование направлено на достижение общих целей управления предприятием. Финансовый менеджмент коммерческой организации входит в состав финансового управления наряду с финансово-кредитным механизмом государства и управлением финансами в некоммерческих организациях.

Объектом управления является совокупность условий осуществления денежного оборота и движения денежных потоков, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих во внутренней и внешней среде предприятия. Поэтому в объект управления включаются следующие элементы:

1) Денежный оборот;

2) Финансовые ресурсы;

3) Кругооборот капитала;

4) Финансовые отношения.

Субъект управления – совокупность финансовых инструментов, методов, технических средств, а также специалистов, организованных в определенную финансовую структуру, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.

С учетом содержания и принципов финансового менеджмента формируются его цели и задачи.

Главной целью финансового менеджмента является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости предприятия, что реализует конечные финансовые интересы его владельцев. Характеризуя общепринятую в рыночной экономике вышеизложенную главную цель финансового менеджмента, следует отметить, что она вступает в противоречие с весьма распространенным у нас мнением о том, что главной целью финансовой деятельности предприятия является максимизация прибыли. Дело в том, что максимизация рыночной стоимости предприятия далеко не всегда автоматически достигается при максимизации его прибыли. Так, полученная высокая по сумме и уровню прибыль может быть полностью израсходована на цели текущего потребления, в результате чего предприятие будет лишено основного источника формирования собственных финансовых ресурсов для своего предстоящего развития, а неразвивающееся предприятие утрачивает в перспективе достигнутую конкурентную позицию на рынке, сокращает потенциал формирована собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников, что в конечном итоге приводит к снижению его рыночной стоимости. Кроме того, высокий уровень прибыли предприятия может достигаться при соответственно высоком уровне финансового риска и угрозе банкротства в последующем периоде, что также может обусловить снижение его рыночной стоимости. Поэтому в рыночных условиях максимизация прибыли может выступать как одна из важных задач финансового менеджмента, но не как главная его цель.

В задачи финансового менеджмента входит нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении.

Так, в краткосрочном финансовом управлении, например, принимаются решения о сочетании таких целей, как увеличение прибыли и повышение курсовой стоимости акций, поскольку эти цели могут противодействовать друг другу. Это возникает в том случае, когда фирма, инвестирующая капитал в развитие производства, несет текущие убытки, рассчитывая на получение высокой прибыли в будущем, которая обеспечит рост стоимости ее акций. С другой стороны, фирма может воздерживаться от инвестиций в обновление основного капитала ради получения высоких текущих прибылей, что впоследствии отразится на конкурентоспособности ее продукции и приведет к снижению рентабельности производства, а затем падению курсовой стоимости ее акций и, следовательно, к ухудшению положения на финансовом рынке.

В долгосрочном финансовом управлении, ориентированном на те же конечные цели, прежде всего, учитываются факторы риска и неопределенности, в частности, при определении предполагаемой цены акций как показателя отдачи на вложенный капитал.

Задачей финансового менеджмента является определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования.

В конечном итоге основная задача финансового менеджмента – принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования, как внешними, так и внутрифирменными. Процесс управления финансовой деятельностью предприятия базируется на определенном механизме. Механизм финансового менеджмента представляет собой систему основных элементов, регулирующих процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятия.

Cписок цитируемых источников

Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие / под ред. О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2007. – 125 с.
Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие / Г.Я. Гольдштейн. – М.: Гардарика, 2007. – 528 с.
Грибов, В. Д. Основы бизнеса: учеб. пособие / В. Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 157 с.
Кокорев, В.П. Курс лекций по менеджменту: учеб. пособие / В.П. Кокорев. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 220 с.
Каратуев, А. Г. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. Г. Каратуев. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. - 496 с.
Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / В. В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 768 с.
Макарьева, В. И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учеб. пособие / В. И. Макарьева. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 264 с.
Максютов, А. А. Экономический анализ: учеб. пособие / А. А. Максютов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2005. - 543 с.
Налетова, И. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учеб.-метод. пособие / И. А. Налетова. - М.: Форум: Инфра-М, 2004. - 128 с.
Овсийчук, М. Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / М. Ф. Овсийчук. - М.: Дашков и К, 2005. - 152 с.
Прыкина, Л.В. Экономический анализ предприятия: учеб. пособие / под ред. Л.В. Прыкина. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 407 с.
Райзберг, Б. А. Основы бизнеса: учеб. пособие / Б. А. Райзберг. - М.: Ось-89, 2006. - 192с.
Ковалевой, А. М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. М. Ковалевой. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 284 с.
Поляк, Г. Б. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Г. Б. Поляка. - М.: Финансы: ЮНИТИ, 2007. - 518 с.
Чечевицына, Л. Н. Экономический анализ: учеб. пособие / Л. Н. Чечевицына. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 448 с.
Гиляровская Л. Т. Экономический анализ: учеб. пособие / Л. Т. Гиляровской. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 615 с.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

2.1 Отличия финансового менеджмента в малом бизнесе от финансового менеджмента в большом бизнесе

В соответствии с Федеральным законом № 88-ФЗ от 14 июня 1995 г. «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» под малым предприятием понимается коммерческая организации, в уставном капитале которой доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25%, а доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%.

Вторым условием является средняя численность работников за отчетный период, которая не должна превышать следующих предельных уровней [1, с. 317]:

– в промышленности - 100 человек;

– в строительстве - 100 человек;

– на транспорте - 100 человек;

– в сельском хозяйстве - 60 человек;

– в научно-технической сфере - 60 человек;

– в оптовой торговле - 50 человек;

– в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;

– в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.

Средняя за отчетный период численность работников малого предприятия определяется с учетом всех его работников, в том числе работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству с учетом реально отработанного времени, а также работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений указанного юридического лица.

В-третьих, под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица (ПБОЮЛ).

При достаточном росте количества малых предприятий в последнее время наблюдается спад прибыльных предприятий малого бизнеса. Такое снижение может быть обусловлено рядом факторов:

– слабая поддержка малого предпринимательства государством;

– неэффективная система налогообложения;

– низкие объемы инвестиций;

– ограниченный доступ к финансовым ресурсам;

– трудности при выпуске ценных бумаг;

– часть оборота находится «в тени».

Малые предприятия в своей работе сталкиваются с различными проблемами и угрозами, как то: возможность быстрого разорения, ограниченность роста, небольшие рынки, нехватка оборотных средств, высокая конкуренция.

При управлении финансами на малом предприятии может возникнуть ряд факторов, способных повлиять на принимаемые решения:

– особенности структуры капитала;

– специфичная иерархия рисков;

– высокие кредитные проценты;

– отсутствие гарантий;

– попытки поглотить или распространить влияние над предприятием.

Отсюда видно, что для успешной работы любого малого предприятия необходима постановка финансового менеджмента. Организация финансового менеджмента на предприятиях малого бизнеса связана с преодолением конкурентных преград на рынке и получением прибыли, что является достаточно важным фактором. Но для достижения целей финансового менеджмента необходимо дополнительно решить и ряд иных задач:

– оптимизировать денежные потоки;

– создать действенную систему планирования;

– проводить финансовый мониторинг и финансовый контроль;

– создать систему учета и отчетности полезной для внутренних и внешних пользователей.

Финансовый менеджмент в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий [7, с. 357].

В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель – хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.

Финансовый менеджмент направлен на максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Малые фирмы, созданные в форме АО, имеют право выпускать акции, но в силу определенных трудностей этой процедуры, как правило, не делают этого. Следовательно, финансовый менеджмент на малых предприятиях, в первую очередь, направлен на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.

На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика. В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.

Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мер по законному снижению налоговых платежей.

Малые предприятия не могут привлечь дорогостоящего специалиста по вопросам налогообложения и поэтому используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение двойной бухгалтерии, выписка фиктивных счетов и т.д.

Финансовый итог предпринимательства характеризуется в первую очередь прибылью, которую получает предприниматель. Чтобы ее получить, надо производить и продавать только то, что требуется рынку. Следовательно, для эффективного функционирования предприятию не обойтись без маркетинга, который представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность в области производства и рынка, обеспечивающую удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя [2, с. 356].

Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.

Инвестиции в крупных компаниях подразумевают вложение средств в значительные пакеты акций предприятий, строительство новых объектов и т.п. В малом бизнесе любое вложение средств в основные фонды, будь то покупка одного компьютера или станка, уже является инвестициями, т.к. это вложение производится с целью получения прибыли. Но даже такое небольшое вложение средств является значительным событием для малого предприятия, поэтому должен быть точно рассчитан предполагаемый доход и предполагаемые расходы, связанные с этими инвестициями.

Финансовый план крупной компании представляет собой объемный документ. Финансовый план в малом бизнесе будет состоять из тех же разделов, но содержать намного меньше деталей и вспомогательных документов.

Таким образом, постановка и организация финансового менеджмента на предприятиях малого бизнеса, так же как и на крупных предприятиях, сложны и трудоемки. Основной задачей финансового менеджера (финансового директора) малого предприятия является формирование, распределение и использование денежных фондов с целью эффективного производства и сбыта, а также осуществления простого и расширенного воспроизводства. Процесс финансового менеджмента включает: анализ финансового состояния, планирование, учет, подготовку управленческой и финансовой отчетности, а также контроль. На каждом этапе имеются свои особенности, обусловленные спецификой самого малого бизнеса. Финансовому менеджеру необходимо быть осмотрительным, так как финансовая устойчивость малого предприятия не стабильна, малое предприятие может быть подвергнуто агрессивному нападению со стороны конкурентов и компаний-поглотителей, а руководители малого бизнеса не всегда осознают опасность, окружающую финансы малого предприятия.

2.2 Особенности организации финансового менеджмента в малом бизнесе

Малый бизнес очень разнообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др.

Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления оказывает предприятия, а точнее численность персонала. В зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент. В Японии, например, в этой связи, выделяют три уровня управления [5, с. 127-139]:

– Неорганизованное управление – соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.

– Организованное управление – характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

– Научно обоснованное организованное управление – соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. Н а таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Как показывает практика функционирования малых предприятий в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

– создание структуры предприятия;

– распределение полномочий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса [6, с. 276]:

1) Менеджер всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.

2) Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3) Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4) Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5) Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6) Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.

7) Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.

8) Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Немаловажным для развития малого предприятия является то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими словами, очень важно правильно выбрать стиль управления в малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист руководствуется девизом «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких руководителей очень малая.

Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности, как части конечного результата.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия:

1) понимания важности разработки маркетинговой политики;

2) “лишних” денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.

В то же время следует отметить, что малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка.

В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные средства, поскольку часто не могут получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий др. юридических лиц или иного обеспечения. В свете этого разработка грамотного инвестиционного плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия.

Одним из инструментов инвестора при осуществлении им капиталовложений служит бизнес-план проекта, который призван дать возможность инвестору сделать комплексную оценку инвестиционного предложения и, в первую очередь, показать, что предлагаемый товар (продукция или услуга) является конкурентоспособным, что для него имеется долгосрочный платежеспособный спрос, что возможна реализация проекта в приемлемые сроки, а также что инвестирование проекта выгодно для инвестора. Грамотная же разработка самого проекта может для малого предприятия оказаться серьезной проблемой в силу отсутствия необходимых знаний и средств на оплату подобной работы.

Важнейшей составляющей финансового менеджмента является оценка финансового положения предприятия, которая представляет собой совокупность методов, позволяющих оценить состояние дел предприятия в ходе изучения результатов его деятельности. Изучение финансового положения должно дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, заинтересованным в его финансовом состоянии, - сведения, необходимые для беспристрастного суждения, например, о рациональности использования вложенных в предприятие дополнительных инвестиций и т.п.

Большинство руководителей малых предприятий, признавая, что финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, на практике не проводят оценку финансового положения фирмы, ограничиваясь показателями прибыли и, в лучшем случае, рентабельности производства/продукции.

Оценка финансового положения малой фирмы, учитывая небольшой объем бухгалтерской отчетности, установленный для малых предприятий, будет включать ограниченный набор показателей и основываться на данных формы №1 – “Бухгалтерский баланс” и формы №2 – “Отчет о прибылях и убытках”.

Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение механизмов финансового менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.

2.3 Способы оценки организации финансового менеджмента в малом бизнесе

С формированием в России рынка средств производства, капиталов и труда, становлением многоукладной экономики и рыночного ценообразования коренным образом изменяется механизм управления финансами на предприятии.

Организация эффективного управления финансовыми ресурсами с учетом методов, адекватных рыночной экономике, осуществляется в рамках финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент - это управление финансами и финансовой деятельностью предприятия, направленное на реализацию его стратегических, тактических и текущих целей.

Финансовый менеджмент представляет собой систему рационального управления движением денежных потоков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности предприятия в целях достижения текущих и стратегических целей. Другими словами, финансовый менеджмент связан с оптимизацией финансовых средств предприятия для достижения собственниками максимального дохода. Как любая система управления, финансовый менеджмент состоит из двух подсистем: управляемой (объекта управления) и управляющей (субъекта управления).

Малое предпринимательство функционирует в рамках правового, нормативного и информационного обеспечения, посредством которого проявляется влияние внешней среды на деятельность предприятия. Законы, указы Президента, постановления Правительства РФ и другие акты центральных и местных органов власти образуют нормативно-правовое обеспечение. В основе информационного обеспечения системы управления финансами малого предприятия лежит любая информация финансового характера. Она включает [3, с. 110]:

– бухгалтерскую отчетность;

– сообщения финансовых органов;

– информацию банковской системы;

– данные о конъюнктуре рынка;

прочую информацию.

Объектом управления в финансовом менеджменте являются финансовые ресурсы в виде денежного оборота хозяйствующего субъекта, представляющего собой постоянный поток денежных поступлений и выплат. Каждому направлению расходования денежных фондов должны соответствовать определенные источники. На малом предприятии к источникам можно отнести собственный капитал и пассивы, которые инвестируются в производство и приобретают форму активов.

На действующем предприятии невозможно определить исходную и конечную точки денежного оборота. Объем денежных средств, которым располагает предприятие (центральная часть рисунка), изменяется во времени и зависит от характера производственного процесса, объема продаж, погашения дебиторской задолженности и др. Запасы сырья, незавершенного производства, готовой продукции на складе, дебиторская задолженность и подлежащий оплате коммерческий кредит также колеблются в зависимости от реализации, производственного процесса и финансовой политики предприятия в отношении кредиторской и дебиторской задолженности, формирования запасов.

Процесс управления денежным оборотом в значительной мере состоит в прогнозировании на длительную перспективу движения денежных средств и оценке его влияния на финансовое состояние предприятия. Управлять денежным оборотом -- значит на основе анализа всех сторон денежного оборота предприятия, кругооборота всего капитала, движения финансовых ресурсов, состояния финансовых отношений предприятия с другими участниками экономического процесса верно рассчитать объем и интенсивность потоков денежных средств на ближайшее время и перспективу.

В условиях рыночной экономики в процессе управления финансами любой хозяйствующий субъект выступает на финансовых рынках в различных ролях: инвестора и эмитента ценных бумаг, заемщика и кредитора. Все возникающие при этом связи обслуживаются с помощью различных финансовых инструментов, которые делятся на три группы:

– денежные средства в кассе, на расчетном и других счетах;

– кредитные инструменты (облигации, договоры, форвардные контракты);

– различные способы участия в уставном капитале малого предприятия (акции, паи, доли и др.).

Воздействие на объект управления (финансовые ресурсы предприятия и его денежные потоки) осуществляется с помощью многочисленных методов и приемов.

Основную группу составляют методы, посредством которых государство централизованно проводит управление экономикой. Эти методы носят общеэкономический характер и включают разные системы налогообложения, кредитования, амортизационных отчислений, кассовых и расчетных операций, страхования и др. заказать сборка коляски на сайте.

На применении современных методов анализа и синтеза сложных систем и процессов основываются финансовое и налоговое планирование, прогнозирование деятельности коммерческой организации. Эти методы позволяют адекватно отразить основные характеристики и тенденции реальных рыночных процессов в математических моделях.

В последние годы в российской практике все шире используются такие специальные приемы управления финансами, как факторинг, франчайзинг, лизинг и др. В их основе лежат производные финансовые инструменты.

Функционирование современного финансового менеджмента невозможно представить без применения сетей электронно-вычислительных машин, персональных компьютеров и пакетов программного обеспечения.

Субъектом управления в финансовом менеджменте является финансовая служба предприятия малого бизнеса, которая вырабатывает и реализует стратегию и тактику финансового менеджмента в целях повышения ликвидности и платежеспособности предприятия, посредством получения и эффективного использования прибыли.

Конкретная структура финансовой службы во многом зависит от организационно-правовой формы предприятия, его размеров, вида деятельности и задач, поставленных руководством.

На некоторых предприятиях малого бизнеса с нерегулярными и небольшими объемами продаж, а также малочисленным персоналом отсутствует глубокое разделение управленческих функций, и финансовый менеджмент осуществляет сам руководитель фирмы с помощью бухгалтера.

В настоящее время на большинстве российских предприятий финансовая служба либо растворена внутри других служб, либо вообще отсутствует. Часто встречается и другая крайность, когда главный бухгалтер совмещает обязанности и финансового менеджера. И здесь необходимо отметить, что, отдавая должное большой и сложной работе главного бухгалтера и руководимой им службе, следует помнить, что совместить в одном лице эти две должности: одновременно быть опытным бухгалтером и квалифицированным финансовым менеджером - невозможно: человеческие качества, необходимые в этих должностях, не только различны, но и прямо противоположны. Если хороший бухгалтер должен быть педантичным, усидчивым, терпеливым и аккуратным в работе с первичными документами, то финансовый менеджер - творческим, склонным к риску и способным верно оценивать его, чутко воспринимающим все новое в быстротекущей экономической жизни. Таким образом, присутствие на малом предприятии специалиста по управлению финансами не только оправданно, но играет важную роль.

Финансовый менеджер малого предприятия должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим знаниями в области финансов и бухгалтерского учета, кредита и денежного обращения, ценообразования, налогового законодательства и техники банковской и биржевой деятельности. Перед ним стоят многочисленные и разноплановые задачи, связанные с управлением оборотным капиталом; определением его оптимальной величины и структуры; управлением дебиторской и кредиторской задолженностью на основе ее глубокого анализа; оценкой эффективности инвестиционных проектов с учетом рисков, связанных с их осуществлением; выявлением возможных источников финансирования; финансовым планированием; анализом хозяйственной деятельности и финансовым контролем. В своей работе финансовый менеджер опирается на действующее законодательство в налоговой, валютной, финансово-кредитной сферах, исходит из оценки экономической ситуации в стране и на мировых финансовых рынках. Финансовый менеджер несет ответственность за качество анализа финансовых проблем, за выработку рекомендаций руководству коммерческих организаций, а в отдельных случаях - и за принятие решений. На российских предприятиях финансовый менеджер все чаще становится главной фигурой в управлении финансами [8, с. 277].

Выводы по второй главе

Управление производством есть способ целенаправленного воздействия на него, оно имеет большое значение в благополучии общества. Открывая свое дело, предприниматель должен понимать, что его нельзя организовать, не имея финансового капитала, т.е. денежных средств, т.к. платежеспособность хозяйственного субъекта определяется рациональной организацией финансов.

Финансовый менеджмент в условиях рыночных отношений можно рассматривать как самостоятельную форму предпринимательской деятельности. Он представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществления воздействия на них с помощью методов и рычагов финансового механизма. Менеджмент малого бизнеса должен быть реализован эффективно уже сегодня. Финансовый менеджмент в малом бизнесе – это отдельное звено в управлении целой компанией. Финансовый менеджмент малого бизнеса – это четкое и грамотное распределение расходов и доходов своего предприятия, планирование прибыли, налогов и заработной платы сотрудникам и многое другое.

Между крупным и малым бизнесом имеются существенные различия. Это порождает проблему серьезного пересмотра основных принципов «большого» финансового менеджмента применительно к малым предприятиям, - иначе эти принципы в малом бизнесе просто не работают. Наиболее важные различия состоят в доступе к ресурсам, в постановке целей, несомых рисках и в уровне ликвидности.

В современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

Cписок цитируемых источников

Баженов, Ю.К. Баженов А.Ю. Малое предпринимательство: учеб. пособие / Ю.К. Баженов. – М.: ВЛАДОС, 2006. – 317 с.
Блинов, А.О. Малое предпринимательство: теория и практика: учеб. пособие / А.О. Блинов. – М.: «Дашков и Ко», 2007. – 356 с.
Виденский, А. Этапы развития малого предпринимательства в России // Вопросы экономики. – 2009. - №7. – С. 110
Дадашев, А., Гловацкая Н., Лазуренко С., Нешитой А. Эффективность поддержки малого предпринимательства // Вопросы экономики. – 2009. – №7. - С.127-139.
Иванова, М. Малый инновационный бизнес в странах с развитой рыночной экономикой. // Российский экономический журнал. - 2009.- № 12. –С. 127-139
Каратуев, А. Г. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. Г. Каратуев. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. - 276 с.
Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / В. В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 358 с.
Колесникова, Л.А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитие: учеб. пособие / Л.А. Колесникова. - М.: Новый Логос, 2007. - 277 с.
Овсийчук, М. Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / М. Ф. Овсийчук. - М.: Дашков и К, 2005. - 96 с.
Ковалевой, А. М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. М. Ковалевой. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 140 с.
Поляк, Г. Б. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Г. Б. Поляка. - М.: Финансы: ЮНИТИ, 2007. - 322 с.
Чепуренко, А. Проблема финансирования в российском малом бизнесе.// Вопросы экономики. – 2009. - №7.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ООО «ООО МЕТОСТИЛЬ»

3.1. Характеристика предприятия ООО «МетоСтиль»

По организационно-правовой форме собственности данное предприятие является общество с ограниченной ответственностью.

Предприятие ООО «МетоСтиль» занимается производством, монтажом и гарантийным обслуживанием изделий из оцинкованной стали, в котором и была пройдена практика.

ООО «МетоСтиль» является юридическим лицом и действует на основании устава о деятельности предприятия. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности, и находится в едином государственном реестре юридических лиц (ЕГРЮЛ).

ООО «МетоСтиль» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «МетоСтиль»- самостоятельная организация.

Юридическое полное наименование предприятия – Общество с ограниченной ответственностью «МетоСтиль»

Дата создания – 05.11.2000 года. На рынке 10 лет, успешной работы!

ИНН 7453070619; КПП 745301001; ОРГН 1027403867600

Уставный капитал равен 10000 рублей и полностью обеспечен денежными средствами. Единственным учредителем общества является частное лицо – Савинков П.А., которому принадлежит 100% активов предприятия. Юридический адрес предприятия: Челябинск ул. Энгельса 87.

Предприятие зарегистрировано в ИМНС Центрального района г. Челябинска, ул. С.Кривой 47 А.

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из экономической эффективности для обеспечения материального и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников. Основными видами деятельности предприятия являются: оптовая и розничная торговля, торгово-закупочная и посредническая деятельность, создание магазинов; организация выставок, ярмарок, проведение внешнеторговых и бартерных операций.

Источниками формирования имущества и финансовых средств является: доходы, в том числе в свободно конвертируемой валюте, полученные от реализации продукции (работ, услуг), а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты; доходы от ценных бумаг.

Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно. Из остающейся прибыли образуются различные фонды.

Предприятие ведёт оперативный и бухгалтерский учёт результатов своей работы, ведёт статистическую отчётность.

ООО «МетоСтиль» несёт полную имущественную ответственность за нарушения договорных, кредитных, налоговых, расчётных операций.

Организационная структура ООО «МетоСтиль» принадлежит к самому распространенному типу – линейно-функциональному. Вся полнота власти принадлежит линейному руководителю – генеральному директору. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения (финансовый отдел, производственный отдел и отдел продаж, бухгалтерия, отдел эксплуатации, отдел кадров, коммерческий директор).

Преимущества линейно-функциональной структуры следующие:

– стимулирование деловой и профессиональной специализации;

– уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.

Недостатки данной структуры:

– отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

– в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональные структуры находятся в подчинении генерального директора. Свои решения они проводят в жизнь либо через руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Сильными сторонами организационной структуры ООО «МетоСтиль» является высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; стандартизация и программирование процессов управления; исключение дублирования; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. В свою очередь недостатками данной системы управления является чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своего» подразделения; трудности в поддержании коммуникаций между подразделениями; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений.

В целом, как правило, линейно-функциональная структура – это достаточно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Основными конкурентами ООО «МетоСтиль» являются такие компании как: ООО «СпектрСервис» и ООО «ПрофВент».

Чтобы дать представление о конкуренции на рынке металлов в г. Челябинске приведем схему, описывающею ситуацию. Рассмотрим распределение ранка металлов в Челябинской области (рис. 2).

Рисунок 1. – Распределение рынка металлов Челябинской области

На данной схеме четко видно, что ООО «МетоСтиль» занимает не последнее место на рынке металлов Челябинской области. Ситуация с конкурентами у коммерческого отдела находится в менее жестких условия. Основным коньком является конкурентоспособная ценовая политика, проводимая предприятием.

Подводя итоги по конкурентоспособности организации ООО «МетоСтиль» можно сказать, что данная организация является боле менее «заметной фигурой» на рынке металлов г. Челябинска. Что определяет, как и ее конкурентные преимущества по группам товаров, так и сложившейся имидж организации.

Численность работников в ООО «МетоСтиль» составляет 42 человека. Численность персонала по функциональным подразделениям представлена в приложении 2.

Внешняя среда складывается из совокупности внешних условий, в которых функционирует ООО «МетоСтиль» и от которых зависит эффективность его работы, причем главную роль играют два важнейших взаимосвязанных фактора:

– экономическая и социально-политическая ситуация;

– наличие нормативно-правовой базы и ее исполнение.

В каждой из этих групп могут быть выделены как основные, так и менее значимые параметры. В состав внешней среды также входят поставщики и потребители услуг ООО «МетоСтиль».

Для анализа основных экономических показателей деятельности ООО «МетоСтиль» были использованы данные финансовой отчетности за 2008 – 2009 гг. формы 2 (приложение 1). Данный анализ, результаты которого представлены в табл. 1, показал, что в 2009 г. предприятие стало работать эффективнее. Значения основных показателей работы предприятия в 2009 г. выросли по сравнению с 2008 г. увеличились такие ключевые показатели, как товарооборот, прибыль от реализации, производительность труда.

Таблица 1 - Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «МетоСтиль» за 2008 – 2009гг.

Показатели	ед. измерения	2008 г.	2009 г.	Темп роста, %	Откло-нение, (+;-)
1.Выручка без НДС	тыс.руб.	833	976	117,17	143,00
2.Себестоимость (затраты)	тыс.руб.	737	844	114,52	107,00
3.Прибыль от реализации	тыс.руб.	25	42	168,00	17,00
4.Доходы от внереализационных операций	тыс.руб.	0	0	0,00	0,00
5.Расходы и потери от внереализационных операций	тыс.руб.	0	0	0,00	0,00
6.Валовая прибыль	тыс.руб.	96	132	137,50	36,00
7.Численность работников	чел.	42	42	100,00	0,00
8.Производительность труда (стр. 1/стр. 7)	тыс.руб.	19,83	23,24	117,17	3,40

Из табл. 1 видно, что товарооборот предприятия в отчетном периоде увеличился на 143 тыс. рублей, по сравнению с предшествующим периодом темп роста товарооборота составил 117,17%. На стабильный рост товарооборота повлияла высокая степень контроля сбыта товаров, наличие постоянных клиентов, возможность вносить изменения в пакет предлагаемых клиентам услуг. В целом можно сказать, что ООО «МетоСтиль» работает стабильно и в показателях его деятельности присутствует положительная тенденция.

Анализ затрат ООО «МетоСтиль» показывает, что при росте затрат на производство (себестоимости) на 107 тыс. руб. за анализируемый период, прибыль в конечном итоге имеет тенденцию к росту, но меньшую в абсолютном выражении, чем у выручке от реализации. Тем самым, можно сделать вывод, что ООО «МетоСтиль» было бы не лишним использовать новые технологии, автоматизацию для осуществления своей деятельности, что тем самым снизит расходы как на рабочий персонал, так и затраты оказание услуг и осуществления своей деятельности.

В целом проведенный анализ показывает развитие организации и в полнее успешную.

3.2. Анализ состояния финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль»

Проанализируем динамику и состав статей бухгалтерского баланса предприятия. В первую очередь проанализируем динамику активов предприятия ООО «МетоСтиль», затем динамику пассивов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг, результата анализа представим в таблицах 2.

Таблица 2 - Анализ структуры активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

	Начало 2008	Струк-тура нач 2008	кон 2009-нач 2009 г	Струк-тура на кон 2008	конец 2009	Струк-тура окнец 2008	Изме-нение +,-2008	Изме-нение 2009
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	14	19,72	17	21,79	15	12,00	2,08	-9,79
Основные средства	14	100,00	17	100,00	15	100,00	0,00	0,00
Незавершенное строительство	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Долгосрочные финанс. вложения	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу I	14	100,00	17	100,00	15	100,00	0,00	0,00
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	57	80,28	61	78,21	110	88,00	-2,08	9,79
Запасы производственные	4	7,02	0	0,00	8	7,27	-7,02	7,27
НДС по приобретенным ценностям		0,00		0,00		0,00	0,00	0,00
Дебиторская задолженность долгосрочная		0,00		0,00		0,00	0,00	0,00
Дебиторская задолженность краткосрочная	17	29,82	37	60,66	61	55,45	30,83	-5,20
Краткосрочные финансовые		0,00		0,00		0,00	0,00	0,00
Денежные средства	36	63,16	24	39,34	41	37,27	-23,81	-2,07
Прочие оборотные средства	0	0,00	0	0,00		0,00	0,00	0,00
Итого по разделу II	57	100,00	61	100,00	110	100,00	0,00	0,00
Баланс по активу	71	100,00	78	100,00	125	100,00	0,00	0,00

Как показывает анализ структуры активов предприятия ООО «МетоСтиль», большую долю в общей стоимости активов занимаю оборотные активы, которые к концу 2008 году падают на 2,08% а к концу 2009 года растут на 9,79% и стали составлять 88%, а внеоборотные активы соответственно имеет обратную тенденцию и к концу 2009 года составили 12%, такое соотношение увеличивает собственные оборотные активы, что в конечном итоге будут влиять на увеличение финансовой устойчивости предприятия ООО «МетоСтиль».

Проведем анализ динамики активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг, результаты представим в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

	Начало 2008	Струк-тура нач 2008	кон 2009-нач 2009 г	Струк-тура на кон 2008	конец 2009	Струк-тура окнец 2008	Изме-нение +,-2008
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	14	17	15	3,00	-2,00	21,43	-11,76
Основные средства	14	17	15	3,00	-2,00	21,43	-11,76
Незавершенное строительство	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0,00
Долгосрочные финанс. вложения	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу I	14	17	15	3,00	-2,00	21,43	-11,76
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	57	61	110	4,00	49,00	7,02	80,33
Запасы производственные	4	0	8	-4,00	8,00	-100,00	12,00
НДС по приобретенным ценностям				0,00	0,00	0,00	0,00
Дебиторская задолженность долгосрочная				0,00	0,00	0,00	0,00
Дебиторская задолженность краткосрочная	17	37	61	20,00	24,00	117,65	64,86
Краткосрочные финансовые				0,00	0,00	0,00	0,00
Денежные средства	36	24	41	-12,00	17,00	-33,33	70,83
Прочие оборотные средства	0	0		0,00	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу II	57	61	110	4,00	49,00	7,02	80,33
Баланс по активу	71	78	125	7,00	47,00	9,86	60,26

Как показывает анализ активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 по 2009 гг., внеоборотные активы увеличились на 3 тыс. руб. или на 21,43%, в основном только за счет основных средств предприятия. Оборотные активы за 2008 год увеличились на 4 тыс. руб. или на 7,02%, в основном только за счет роста дебиторской задолженности на 20 тыс. руб. или на 117,65%.

Внеоборотные активы за 2009 год снизились на 2 тыс. руб. или на 11,76%, оборотные активы увеличились на 49 тыс. руб. или на 80,33%, за счет роста дебиторской задолженности на 24 тыс. руб. или на 65,86% и роста денежных средств на17 тыс. руб. или на 70,83%.

В среднем можно сказать, что активы предприятия растут и растут в основном за счет активных, приносящих прибыль предприятию ООО «МетоСтиль». Проанализируем аналогично структуру пассивов.

Таблица 4 - Анализ структуры пассивов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

	Начало 2008	Структура нач 2008	кон 2008-нач 2009 г	Струк-тура на кон 2008	конец 2009	Струк-тура окнец 2009	Изме-нение +,-2008	Изме-нение 2009
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	10	14,08	26	33,33	49	39,20	19,25	5,87
Уставный капитал	4	40,00	4	15,38	4	8,16	-24,62	-7,22
Добавочный капитал	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
нераспределенная прибыль	6	0,60	22	84,62	45	91,84	84,02	7,22
Итого по разделу III	10	100,00	26	100,00	49	100,00	0,00	0,00
IV Долгосрочный заемный капитал	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
VКраткосрочный заемный капитал	61	85,92	52	66,67	76	60,80	-19,25	-5,87
Займы и кредиты	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
кредиторская задолженность	61	100,00	52	100,00	76	100,00	0,00	0,00
прочие краткосрочные заемные средства	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу V	61	100,00	52	100,00	76	100,00	0,00	0,00
Баланс по пассиву	71	100,00	78	100,00	125	100,00	0,00	0,00

Как показывает анализ структуры пассивов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 по 2009 года, в 2008 году большую долю имел краткосрочный заемный капитал, который имеет тенденцию к спаду и с 85,62% снизился к концу 2009 года на 60,80%, а собственные средства предприятия с 2008 года по 2009 год увеличилась на 14,08 до 39,20% в совей структуре за счет в основном нераспределенной прибыли.

Проанализируем динамику пассивов предприятия.

Таблица 5 - Динамика активов предприятия ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

	Начало 2008	Струк-тура на нач. 2008	кон 2009-нач 2009 г	Структура на кон 2008	конец 2009	Структура на конец 2008	Изменение +,-2008
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	10	26	49	16	23	160,00	88,46
Уставный капитал	4	4	4	0	0	0,00	0,00
Добавочный капитал	0	0	0	0	0	0,00	0,00
нераспределенная прибыль	6	22	45	16	23	266,67	104,55
Итого по разделу III	10	26	49	16	23	160,00	88,46
IV Долгосрочный заемный капитал	0	0	0	0	0	0,00	0,00
VКраткосрочный заемный капитал	61	52	76	-9	24	-14,75	46,15
Займы и кредиты	0	0	0	0	0	0,00	0,00
кредиторская задолженность	61	52	76	-9	24	-14,75	46,15
прочие краткосрочные заемные средства	0	0	0	0	0	0,00	0,00
Итого по разделу V	61	52	76	-9	24	-14,75	46,15
Баланс по пассиву	71	78	125	7	47	9,86	60,26

Как показывает анализ динамики пассивов предприятия ООО «МетоСтиль» в 2008 году имел рост собственные средства на 16 тыс. руб. или на 160%, за счет нераспределенной прибыли, а краткосрочные заемные средства уменьшились на 9 тыс. руб. или на 14,75%, а в 2009 году имеет рост все статьи баланса в большей степени краткосрочные заемные средства на 24 тыс. руб., а собственные средства на 23 тыс. руб.

В итоге можно сказать, что предприятие имеет зависимость от заемных средств, что может повлиять на снижение платежеспособности и ликвидности предприятия.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия.

Финансовая устойчивость – это способность компании маневрировать средствами. Финансовая устойчивость предполагает финансовую независимость компании. Это также определенное состоял счетов компании, гарантирующее ее постоянную платежеспособность.

Собственные оборотные средства (СОС) должны быть > 0

СОС = Текущие активы – Текущие обязательства

Степень устойчивости состояния предприятия условно разделяется на 4 типа (уровня):

1. Абсолютная. Величина Запасов и Затрат (33) полностью покрываются Собственными Оборотными Средствами (СОС), то есть нет зависимости от внешних кредиторов. Это условие выражается неравенством:

33 < СОС

2. Нормальная. Для покрытия запасов используются Нормальные Источники Покрытия (НИП), то есть выполняется неравенство:

СОС < 33 < НИП,

где НИП = СОС + ССУДЫ И ЗАЙМЫ ДЛЯ ПОКРЫТИЯ ЗАПАСОВ + РАСЧЕТЫ С КРЕДИТОРАМИ ЗА TOBAР

3. Неустойчивая. Для покрытия запасов требуются источники покрытия, дополнительные к нормальным, то есть выполняется неравенство:

НИП < 33

4. Кризисная. В дополнение к предыдущему условию предприятие имеет кредиты и займы, не погашенные срок, или просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность.

На основании приведенной системы неравенств определяется степень устойчивости состояния предприятия (таблица 6).

Таблица 6 - Финансовая устойчивость ООО «МетоСтиль»

показатель	нач2008	кон 2008-нач 2009 г	кон 2009	изменение 2008
1. Текущие активы	57	61	110	4
2. Текущие обязательства	61	52	76	-9
3. СОС (стр. 1-стр.2)	-4	9	34	13
4.Запасы	4	0	8	-4
устойчивость	Кризисная ситуация финансовой устойчивости	устойчивая ЗЗ<СОС	устойчивая ЗЗ<СОС

Получили, что ООО «МетоСтиль» в начале 2008 года имела кризисную ситуацию финансовой устойчивости, не могла реагировать на изменения как внешних, так и внутренних факторов, а к концу 2008 и 2009 года улучшила свое финансовое положение и может реагировать на внешние и внутренние факторы изменения.

Рентабельность производства и активов является главной характеристикой эффективности использования фирмой своих активов и капиталов.

Основными показателями рентабельности являются:

1. Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. Подробнее смотри раздел «Эффект финансового рычага». Рост показателя – положительная тенденция.

(1)

2. Рентабельность оборота:

(2)

3. Рентабельность активов:

(3)

показывает, сколько рублей чистой прибыли приходится на рубль активов.

Этот показатель равен произведению:

(4)

Динамика каждого из сомножителей позволяет определить, какой из факторов имел определяющее влияние на чистую рентабельность активов.

При низкой рентабельности продаж нужно стремиться к ускорению оборота капитала и, наоборот, низкая деловая активность может быть компенсирована только снижением затрат или ростом продажной цены, то есть повышением рентабельности продаж.

Примечание: рентабельность собственного капитала может быть увеличена за счет рационального использования заемных средств (финансового рычага). Произведем анализ рентабельности ООО «МетоСтиль» (табл.7).

Таблица 7 - Анализ рентабельности предприятия за 2008 -2009 гг.

Показатель	2008	2009	+,-
1. чистая прибыль	13	26	13,00
2. Собственный капитал	18	37,5	19,50
3. выручка от реализации	833	976	143,00
4. итог баланса	74,5	101,5	27,00
5. Рентабельность собственного капитала (стр.1/стр.2),%	72,22	69,33	-2,89
6. Рентабельность оборота (стр.1/стр.3)%	1,56	2,66	1,10
7. Рентабельность активов (стр.1/стр. 4)%	17,45	25,62	8,17

Как показывают данные анализа рентабельности ООО «МетоСтиль», рентабельность предприятия снижается по собственному капиталу, за счет превышения темпа роста собственного капитала над ростом чистой прибыли, рентабельность активов и оборота увеличивается, за счет того, что темп роста чистой прибыли превышает темп выручки от реализации предприятия ООО «МетоСтиль» за 2009 год по сравнению с 2008 годом.

принято измерять показателями, проявляющимися в виде тех или иных коэффициентов, характеризующих отношение оборотных активов (общей суммы или части) к краткосрочным обязательствам. Эти отношения отражают долю оборотных активов, которую можно использовать для покрытия краткосрочных обязательств. Чем выше эта величина, тем больше уверенность в оплате краткосрочных обязательств из имеющихся оборотных средств. Таким образом, коэффициенты, характеризующие платежеспособность, позволяют измерить покрытие обязательств предприятия оборотными активами; показывают резерв ликвидности предприятия; период, в котором этот резерв сохраняется как гарантия безопасности против неопределенности и любого рода риска, которому подвержены денежные потоки предприятия.

Рассмотрим методику оценки платежеспособности.

Первоначально определяется ликвидность баланса. Для этого:

1. Активы баланса предварительно группируется в зависимости от степени их ликвидности и разделяются на следующие группы.

- оборот актива: стр. 290-217-220;

- наиболее ликвидный актив: стр. 250+260+270;

- быстрореализуемый актив: стр. 210+213;

- труднореализуемый актив: стр. 190-140;

- запасы: стр. 210-217-220;

- общая сумма собственного оборотного капитала: стр. 590-290-217-220-

-540;

- реальные активы: стр. 110+130+140+210+217;

- обязательства: стр. 490+590-540-550-560;

- краткосрочные обязательства: стр. 510;

- краткосрочные обязательства: стр. 490;

- собственный капитал: стр. 599-217-220-490-590- убытки прошлого отчетного года;

- наиболее срочные обязательства: стр. 520+ссуды, непогашенные в срок.

Баланс-брутто в баланс-нетто, то есть А1 наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные вложения);

А2 быстрореализуемые активы (готовая продукция, товары отчуждения, дебиторская задолженность со сроком погашения в течение 12-и месяцев и прочие быстрореализуемые оборотные активы;

А3 медленно реализуемые активы – запасы из раздела 2 актива – РБП – налоги – долгосрочные финансовые вложения (актив);

А4 труднореализуемые активы – статьи раздела 1 актива – статьи включаются в предварительную группу.

Пассивы баланса группируются по степени срочности и оплаты:

П1 наиболее срочные обязательства – кредитная задолженность, срок оплаты которой наступил;

П2 краткосрочные пассивы – краткосрочные кредиты и займы;

П3 долгосрочные пассивы –долгосрочные кредиты и заемные средства;

П4 постоянные пассивы – статьи раздела 3 баланса.

3.Для определения платежеспособности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место соотношения:

А1>= П1

А2 >=П2

А3 >=П3

А4 >=П4

Анализ платежеспособности баланса оформляется в виде таблицы 8.

Таблица 8 - Анализ платежеспособности предприятии ООО «МетоСтиль» с 2008 -2009 гг.

Активы	Нач 2008	кон 2008	кон 2009	Пассивы	Нач 2008	кон 2008	кон 2009	платежное изменение
Активы	Нач 2008	кон 2008	кон 2009	Пассивы	Нач 2008	кон 2008	кон 2009	Нач 2008	кон 2008-	кон 2009
1. Наиболее ликвидные активы	36	24	41	1. наиболее срочные обязательства	61	52	76	-25	-28	-35
2. Быстрореализуемые активы	17	37	61	2. Краткосрочные кредиты и займы	0	0	0	17	37	61
3. Медленно реализуемые активы	4	0	8	3. Долгосрочные кредиты	0	0	0	4	0	8
Труднореализуемы активы	14	17	15	4. Постоянные активы	10	26	49	4	-9	-34
Баланс	71	78	125	Баланс	71	78	125	0	0	0

Как показывает анализ платежеспособности предприятия ООО «МетоСтиль» с 2008 по 2009 год, как в 2008, так и в 2009 году идет неплатежеспособность по наиболее срочным обязательствам с 25 тыс. рублей до 35 тыс. рублей ООО «МетоСтиль» с 2008 по 2009 года не в силах оплатить свои обязательствам, аналогично и по постоянным активам в 2009 году ООО «МетоСтиль» не в силах погасить постоянные пассивы на 34 тыс. руб.

Проведем анализ ликвидности баланса предприятия

Ликвидность предприятия – это его способность отвечать по своим краткосрочным обязательствам, то есть вовремя гасить краткосрочную кредиторскую задолженность. Ликвидность характеризуется степенью покрытия обязательств активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) (общий коэффициент покрытия)

КТЛ = Оборотные средства / Сумма краткосрочных обязательств

Рекомендуемое значение: КТЛ >= 1,5...2.

На основании данных баланса ООО «МетоСтиль» рассчитаем коэффициенты ликвидности:

Коэффициент быстрой ликвидности (КБЛ) (промежуточный коэффициент покрытия) характеризует платежеспособность предприятия на период среднего оборота дебиторской задолженности.

КБЛ = Деньги + Дебиторская задолженность / Сумма

краткосрочных обязательств.

Рекомендуемое значение: КБЛ >= 0,6…1,

Коэффициент абсолютной ликвидности (КЛ1) (коэффициент покрытия) показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в текущее время.

КЛ1 = Деньги / Сумма краткосрочных обязательств

Рекомендуемый интервал значений меняется в зависимости от отрасли деятельности предприятия.

Ориентировочно – КЛ1 > 0,15

На основании данных баланса ООО «МетоСтиль» рассчитаем коэффициенты ликвидности (таб. 9).

Таблица 9 - Анализ ликвидности ООО «МетоСтиль»

Показатель	Нач.2008	кон 2008-нач 2009 г	кон 2009	изменение 2008 года	изменение 2009года
1. Денежные средства	36	24	41	-12	17
2. дебиторская задолженность	17	37	61	20	24
3. Всего обороты	57	61	110	4	49
4. Краткосрочные обязательства	61	52	76	-9	24
5. Коэффициент абсолютной ликвидности (стр. 1/стр. 4)	0,59	0,46	0,54	-0,13	0,08
6. Коэффициент быстрой ликвидности (стр. 1+стр.2)/стр4	0,87	1,17	1,34	0,30	0,17
7.Коэффициент текущей ликвидности (стр. 3/стр.4)	0,93	1,17	1,45	0,24	0,27

На основании анализа ликвидности (таблица 9) видно, что коэффициенты абсолютной, быстрой и текущей ликвидности ООО «МетоСтиль» выполняется по нормативу и даже превышает его, но в 2008 году падает с 0,59 до 0,49 руб./руб., в 2009 году все коэффициенты ликвидности превышают норматив и имеет рост. В итоге получили что ООО «МетоСтиль» в 2009 году сможет погасить все свои обязательства.

Рассчитаем точки безубыточности производства предприятия

Безубыточный объем производства данного вида продукции, воспользовавшись известными из экономики соотношениями: точка безубыточности может быть определена аналитическим путем.

(5)

Где BE - точка безубыточности;

Fc – фиксированные издержки – (постоянные плановые расходы на производство, и т.д.);

Vc – переменные издержки (переменные расходы – сервисное обслуживание станков, снижение стоимости закупаемых материалов для ремонта, снижение стоимости закупки материалов);

S – объемы продаж.

Рассчитаем точки безубыточности за 2008 и 2009 года, результат представим в таблице 10.

Таблица 10 - Анализ безубыточности предприятия за 2008 -2009 гг.

Показатели	2008	2009	изменение 2009
Объем продаж, шт.	2083	1952	-131
Цена изделия, тыс. руб.	0,4	0,5	0,1
Постоянные издержки, тыс. руб.	294,8	337,6	42,8
Переменные издержки, тыс. руб.	442,2	506,4	64,2
Точка безубыточности, тыс. руб.	374,25	455,86	81,61

Как показывает анализ безубыточности предприятия ООО «МетоСтиль», точка безубыточности растет на 81,61 тыс. руб. за счет роста темпа постоянных затрат над переменными затратами и объемами продаж.

Проведем анализ риска возможного банкротства предприятия ООО «МетоСтиль».

Двухфакторная модель Альтмана

В модели учитываемым фактором риска является возможность необеспечения заемных средств собственными в будущем периоде.

Z = –0,3877 – 1,0736Ктл + 0,0579Кзс, (6)

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

Кзс - коэффициент капитализации.

Расчет коэффициентов, вошедших в модель, представлен в табл. 1. Коэффициенты рассчитываются на основании «Бухгалтерского баланса» (форма № 1).

Интерпретация результатов:

Z < 0 - вероятность банкротства меньше 50 % и далее снижается по мере уменьшения Z;

Z = 0 - вероятность банкротства равна 50 %;

Z > 0 - вероятность банкротства больше 50 % и возрастает по мере увеличения рейтингового числа Z.

Для осуществления прогнозирования риска несостоятельности (банкротства) компании использовалась отчетность за 2008 -2009 гг.гг. Результаты анализа сгруппированы в таблицы (табл. 11).

Таблица 11 - Анализ банкротства ООО «МетоСтиль» за 2008 -2009 гг.

Показатель	начало 2008	кон 2008-нач 2009 г	конец 2009
Текущие активы (оборотные активы)	57	61	110
Текущие обязательства (краткосрочные обязательства)	61	52	76
Заемные средства (сумма долгосрочных и краткосрочных обязательств)	61	52	76
Общая величина пассивов	71	78	125
К1 - коэффициент текущей ликвидности (п. 1 / п. 2)	0,93	1,17	1,45
К2 - коэффициент капитализации (п. 3 / п. 4)	0,86	0,67	0,61
Значение	-0,89	-1,26	-1,59
Оценка значений < 0 - вероятность банкротства невелика = 0 - вероятность банкротства составляет 50 % > 0 - вероятность банкротства более 50 %	Вероятность банкротства невелика, Z < 0	Вероятность банкротства невелика, Z < 0	Вероятность банкротства невелика, Z < 0

Как показывает анализ банкротства предприятия ООО «МетоСтиль» вероятность банкротства невелика.

В конечном итоге после проведенного финансово-хозяйственных анализ предприятия ООО «МетоСтиль» за период с 2008 по 2009 гг. предприятие имеет достаточно средств для погашения, как текущих обязательств, так и краткосрочных, как в короткие сроки, так и в долгосрочные периоды, имеет рост собственный капитал и текущие активы, что все способствует увеличение устойчивости и рентабельности предприятия, однако предприятие имеет рост дебиторской задолженности, что уменьшает платежеспособность предприятия в короткие сроки. Следует уделить внимание сокращению дебиторской задолженности предприятия ООО «МетоСтиль».

3.3. Рекомендации по усовершенствованию финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль»

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:

- нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

- не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

- не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

- функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:

– данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

– время просрочки платежа по каждому из счетов;

– размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

– кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.

Для простоты контроля исполнения обязательств дебиторами мы формируем реестр старения дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность группируется по срокам просрочки платежа:

- до 10 дней;

- до 15 дней;

- до месяца;

- до 2 месяцев;

- свыше 2 месяцев.

Анализ и контроль уровня дебиторской задолженности можно проводить с помощью абсолютных и относительных показателей, рассматриваемых в динамике. В частности, значительный интерес представляет контроль за своевременностью погашения задолженности дебиторами. Для этого в дополнение к показателям наличия просроченной дебиторской задолженности, приводимым в форме № 5 «Приложение к балансу предприятия», можно использовать коэффициент погашения дебиторской задолженности, который рассчитывается как отношение средней дебиторской задолженности по основной деятельности (расчеты с дебиторами за товары, работы и услуги; расчеты по векселям полученным; авансы, выданные поставщикам и подрядчикам) к выручке от реализации. Значение этого показателя зависит от вида договоров, превалирующих на данном предприятии; так, если основной типовой договор предусматривает оплату в течении двух недель с момента отгрузки товара, то критическое значение коэффициента равно 1/26. Таким образом, если расчетное значение коэффициента превосходит 1/26, то можно сделать вывод, что предприятие имеет проблемы со своими дебиторами.

Наиболее употребительными способами воздействия на дебиторов с целью погашения задолженности являются: направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, продажа задолженности специальным организациям.

Рассмотрим принцип возврата и управления дебиторской задолженности работниками бухгалтерии.

Алгоритм возврата дебиторской задолженности ООО «МетоСтиль»

1) Анализ структуры дебиторской задолженности по увеличению критического срока оплаты.

2) Анализ контрагентов по ликвидности.

3) Управление дебиторской задолженности через работы с контрагентами.

Рассмотрим структуру дебиторской задолженности по увеличению критического срока оплаты. Результаты представим в таблице 12. Критический срок по каждому контрагенту составляет 30 дней.

Таблица 12 – Структура дебиторской задолженности по критическому сроку оплаты

Заказчики	Продажа товаров и услуг заказчикам	Критический срок 30 дней	Критический срок 60 дней	Критический срок 90 дней
1.ЗАО «Полистром».	12950		12950
2.ЗАО «Домстрой» г. Троицк	7400			7400
3. ЗАО «ВСК» и др.	16650	16650
итого	37000

Получаем, что в первую очередь нужно работать с заказчиком ЗАО «Домстрой» г. Троицк в размере 7400 рублей, в первый месяц отдел бухгалтерии работает с заказчиком ЗАО «Домстрой» г. Троицк, в первую очередь высылает предупредительное письмо, через 1-2 дня главный бухгалтер отправляет информационное письмо с последним предупреждением и выставленной суммой пени за просроченную сумму, размер пени будет составлять в размере 0,01% за каждый день просрочки, т.к. количество дней составляет 90 дней тогда размер пени составит 66, 6 рублей (0,0001*7400*90).

Через 3-4 дня главный бухгалтер высылает последнее информационное письмо с размером выставленных пений и с последним предупреждением, в противном случае предприятие ООО «МетоСтиль» обращается с иском в суд.

На последние письмо отдел бухгалтерии ЗАО «Домстрой» г. Троицк отправляет ответ, в котором излагается день оплаты задолженности – через 3 рабочих дня. Так как предприятие ООО «МетоСтиль» имеет слишком большой критический срок задолженности, бухгалтерия ООО «МетоСтиль» в любом случае взимает с ЗАО «Домстрой» г. Троицк размер пени, который по своему размеру небольшой, но будет является стимулятором для дальнейшего погашения свое задолженности перед контрагентом.

В конечном итоге получаем, что предприятие ООО «МетоСтиль» помимо возврата суммы задолженности будет получать дополнительную оплату в размере пени. Которые будут уходить на погашения затрат по содержанию процесса взимания задолженности (расходы по канцтоварам, междугородкой телефонной связи и т.д.).

В конечном итоге получим следующий график оплаты задолженности контрагентами ООО «МетоСтиль» (таблица 13).

Таблица 13 – График погашения дебиторской задолженности ООО «МетоСтиль»

Заказчики	январь 2009 года	февраль 2009 года	Март 2009 года
1.ЗАО «Полистром».		13027,7
2. ЗАО «Домстрой» г. Троицк	7466,6
3. ЗАО «ВСК» и др.			16699,95
Итого погашения			37194,25

Рассмотрим, как погашения дебиторской задолженности повлияет на увеличение прибыли.

Таблица 14 – Увеличение чистой прибыли в связи погашения дебиторской задолженности

Показатели	2009 год
Увеличение прибыли	37194,25
Затраты	4894,25
итого увеличение чистой прибыли	32300

Для дальнейшего сокращения дебиторской задолженности бухгалтерия ООО «МетоСтиль» продолжает работать с дебиторами, в первую очередь с теми, которые в 2008 году имели повышенную задолженности по сумме и по срокам задолженности. На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности.

Бухгалтерия формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю предприятия. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.

Автоматизация управления дебиторской задолженностью приемлемо создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. В компании, условно названной ООО «Посредник», система управления дебиторской задолженностью была создана в Access. Этого оказалось вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность по 600 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 20-30 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д. Данные по дебиторам выгружаются автоматически из «1С».

Дебиторской задолженностью, - способность структурировать покупателей на группы по степени надежности. Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств. Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют:

- автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок;

- автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения;

- на основании договорных условий начислять пени и штрафы;

- оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов.

Предложенная методика учета и управления дебиторской задолженностью, безусловно, будет полезна для небольших предприятий. Но надо отметить, что изложенные подходы больше ориентированы на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью.

По проведенной методики контроля дебиторской задолженности предприятие ООО «МетоСтиль» получает уменьшение дебиторской задолженности на 25%, посмотрим как данное уменьшение повлияет на ликвидность предприятия ООО «МетоСтиль», аналитический баланс получим с учетом продолжения основной деятельности предприятия.

На основании аналитического баланса в прогнозном 2009 году получим следующие показатели ликвидности

Таблица 15 - Анализ ликвидности ООО «МетоСтиль»

Показатель	кон 2008	Конец 2009	изменение 2009 года
1. Денежные средства	41	66,45	25,45
2. дебиторская задолженность	61	45,75	-15,25
3. Всего обороты	110	121	11,00
4. Краткосрочные обязательства	76	64,35	-11,65
5. Коэффициент абсолютной ликвидности (стр. 1/стр. 4)	0,54	1,03	0,49
6. Коэффициент быстрой ликвидности (стр. 1+стр.2)/стр4	1,34	1,74	0,40
7.Коэффициент текущей ликвидности (стр. 3/стр.4)	1,45	1,88	0,43

В итоге получаем, что за счет снижения дебиторской задолженности на 15,25 тыс. руб. денежные средства увеличились на 25,45 тыс. руб., что в свою очередь абсолютная ликвидность увеличилась на 49%, и составила вше норматива, т.е. предприятие полностью стала ликвидным и ликвидность растет, предприятие уменьшим дебиторскую задолженность и постоянно работая с дебиторами, уменьшает дебиторскую задолженность и увеличивает ликвидность предприятия.

Выводы по третьей главе

Содержание и основная целевая установка финансового анализа - оценка финансового состояния и выявление возможности повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта - это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлением надо вести эту работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии организации.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании лицензии и Устава ООО «МетоСтиль». Основным видом деятельности является перевозка грузов и пассажиров автомобильным транспортом, производство строительно-монтажных работ с устройством коммуникаций, закуп и реализация автотранспорта. Кроме того, предприятие осуществляет услуги по материально – техническому снабжению.

В процессе финансово-хозяйственной деятельности у предприятия постоянно возникает потребность в проведении расчетов со своими контрагентами.

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция. Большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Автоматизация управления дебиторской задолженностью, контроль управление и работа по возврату дебиторской задолженности. Все мероприятия приведут к сокращению дебиторской задолженности предприятия «МетоСтиль». За счет снижения дебиторской задолженности на 15,25 тыс. руб. денежные средства увеличились на 25,45 тыс. руб., что в свою очередь абсолютная ликвидность увеличилась на 49%, и составила вше норматива, т.е. предприятие полностью стала ликвидным и ликвидность растет, предприятие уменьшим дебиторскую задолженность и постоянно работая с дебиторами, уменьшает дебиторскую задолженность и увеличивает ликвидность предприятия.

Cписок цитируемых источников

Абрамов, А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: учеб. пособие / А. Е. Абрамов. – М.: Экономика и финансы АКДИ, 2007. – 112 с.
Артеменко, В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: учеб. пособие / В.Г. Артеменко.. – М.: ДИС НГАЭиУ, 2007. – 204 с.
Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 117 с.
Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие / И.А. Бланк. – М.: «Ника-Центр», «Эльга», 2007. – 103 с.
Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / И.А. Бланк. – М.: «Ника-Центр», «Эльга», 2006. – 278 с.
Волчков, С.А. Оценка финансового состояния предприятия // Методы менеджмента качества. – 2009. - №3. – С.11 – 15
Гиляровская, Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Л. Т. Гиряровский. – М.: Велби Проспект, 2006. – 201 с.
Грачев, А.В.Оценка платежеспособности предприятия за период//Финансовый менеджмент. – 2009. - №7. – С. 110
Ефимова, О.В. Финансовый анализ: учеб. пособие / О.В. Ефимова.. – М.: Финанстатинформ, 2006. – 142 с.
Ковалев, А.И., Привалов, В.П. Анализ финансового состояния предприятия: учеб. пособие / А. И. Ковалев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 119 с.
Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент: учеб. пособие / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 317 с.
Колас, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: учеб. пособие /. / Пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007
Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.- М.: ИКЦ Дис, 2003
Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / М.Н. Крейнин. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2006. – 238 с.
Любушин, Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: учеб. пособие / Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 10 0с.
Максимов, О., Воронов К. Финансовый анализ. Некоторые положения методики//Финансовый анализ. – 2009. - №3. – С. 98
Рябушкин, Б.Г. Основы статистики финансов: учеб. пособие / Б.Г. Рябушкин. – М.: Финстатинформ, 2006. – 441 с.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. – М.: Инфра-М, 2005. – 330 с.
Уткин, Э.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Э.А. Уткин. – М.: Издательство «Зерцало», 2007. – 268 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика: учеб. пособие / Е.С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2007. – 615 с.
Финансовый менеджмент: учеб. пособие /. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007. – 447 с.
Финансовый менеджмент: учеб. пособие /И.В. Колчиной. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005. – 560 с.
Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа: учеб. пособие / А.Д. Шеремет. – М.: ИНФРА- М, 2005. – 511 с.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе этого, в дипломной работе рассмотрено Организация финансового менеджмента в малом бизнесе на примере ООО «МетоСтиль».

Поставленные задачи в дипломной работе были полностью решены:

- рассмотрена сущность и содержание понятия финансовый менеджмент;

2) раскрыты этапы организации финансового менеджмента;

3) выявлены отличительные особенности финансового менеджмента в малом бизнесе;

4) проведен анализ организации финансового менеджмента ООО «МетоСтиль»;

- предложены основные направления по усовершенствованию финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль».

Цель дипломной работы разработать рекомендации в организации финансового менеджмента в ООО «МетоСтиль», достигнута.

Цель финансового анализа состоит не только и не столько в том, чтобы установить и оценить финансовое состояние организации, но еще и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлением надо вести эту работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии организации.

Изложенные в работе выводы и рекомендации претендуют на окончательное и исчерпывающее решение в области организация финансового менеджмента в малом бизнесе данного предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамов, А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: учеб. пособие / А. Е. Абрамов. – М.: Экономика и финансы АКДИ, 2007. – 112 с.
Артеменко, В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: учеб. пособие / В.Г. Артеменко.. – М.: ДИС НГАЭиУ, 2007. – 204 с.
Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 117 с.
Баженов, Ю.К. Баженов А.Ю. Малое предпринимательство: учеб. пособие / Ю.К. Баженов. – М.: ВЛАДОС, 2006. – 317 с.
Блинов, А.О. Малое предпринимательство: теория и практика: учеб. пособие / А.О. Блинов. – М.: «Дашков и Ко», 2007. – 356 с.
Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие / И.А. Бланк. – М.: «Ника-Центр», «Эльга», 2007. – 103 с.
Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / И.А. Бланк. – М.: «Ника-Центр», «Эльга», 2006. – 278 с.
Виденский, А. Этапы развития малого предпринимательства в России // Вопросы экономики. – 2009. - №7. – С. 110
Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие / под ред. О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2007. – 125 с.
Волчков, С.А. Оценка финансового состояния предприятия // Методы менеджмента качества. – 2009. - №3. – С.11 – 15
Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие / Г.Я. Гольдштейн. – М.: Гардарика, 2007. – 528 с.
Гиляровская Л. Т. Экономический анализ: учеб. пособие / Л. Т. Гиляровской. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 615 с.
Грибов, В. Д. Основы бизнеса: учеб. пособие / В. Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 157 с.
Грачев, А.В.Оценка платежеспособности предприятия за период//Финансовый менеджмент. – 2009. - №7. – С. 110
Дадашев, А., Гловацкая Н., Лазуренко С., Нешитой А. Эффективность поддержки малого предпринимательства // Вопросы экономики. – 2009. – №7. - С.127-139.
Ефимова, О.В. Финансовый анализ: учеб. пособие / О.В. Ефимова.. – М.: Финанстатинформ, 2006. – 142 с.
Иванова, М. Малый инновационный бизнес в странах с развитой рыночной экономикой. // Российский экономический журнал. - 2009.- № 12. –С. 127-139
Каратуев, А. Г. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. Г. Каратуев. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. - 276 с.
Ковалев, А.И., Привалов, В.П. Анализ финансового состояния предприятия: учеб. пособие / А. И. Ковалев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 119 с.
Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент: учеб. пособие / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 317 с.
Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / В. В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 358 с.
Ковалева, А. М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. М. Ковалева. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 284 с.
Колас, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: учеб. пособие /. / Пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007
Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.- М.: ИКЦ Дис, 2003
Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / М.Н. Крейнин. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2006. – 238 с.
Колесникова, Л.А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитие: учеб. пособие / Л.А. Колесникова. - М.: Новый Логос, 2007. - 277 с.
Кокорев, В.П. Курс лекций по менеджменту: учеб. пособие / В.П. Кокорев. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 220 с.
Любушин, Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: учеб. пособие / Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 10 0с.
Максимов, О., Воронов К. Финансовый анализ. Некоторые положения методики//Финансовый анализ. – 2009. - №3. – С. 98
Макарьева, В. И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учеб. пособие / В. И. Макарьева. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 264 с.
Максютов, А. А. Экономический анализ: учеб. пособие / А. А. Максютов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2005. - 543 с.
Налетова, И. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учеб.-метод. пособие / И. А. Налетова. - М.: Форум: Инфра-М, 2004. - 128 с.
Овсийчук, М. Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / М. Ф. Овсийчук. - М.: Дашков и К, 2005. - 152 с.
Поляк, Г. Б. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Г. Б. Поляка. - М.: Финансы: ЮНИТИ, 2007. - 322 с.
Рябушкин, Б.Г. Основы статистики финансов: учеб. пособие / Б.Г. Рябушкин. – М.: Финстатинформ, 2006. – 441 с.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. – М.: Инфра-М, 2005. – 330 с.
Уткин, Э.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Э.А. Уткин. – М.: Издательство «Зерцало», 2007. – 268 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика: учеб. пособие / Е.С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2007. – 615 с.
Финансовый менеджмент: учеб. пособие /. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007. – 447 с.
Финансовый менеджмент: учеб. пособие /И.В. Колчиной. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005. – 560 с.
Чепуренко, А. Проблема финансирования в российском малом бизнесе.// Вопросы экономики. – 2009. - №7.
Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа: учеб. пособие / А.Д. Шеремет. – М.: ИНФРА- М, 2005. – 511 с.

Информационные материалы для студентов

Лучшие работы по логопедии и коррекционной педагогике

Совершенствование организации финансового менеджмента малого предприятия (диплом)

Нужна дипломная или курсовая работа по экономике?