Профессиональная идентичность и представления о профессионализме управленцев в сфере культуры
Существенным является вопрос, что представляют собой государственные служащие, как особая профессиональная группа. По мнению В. Н. Маркова, факторами профессиональной и жизненной успешности руководителей - госслужащих являются более высокая общительность, повышенная доминантность, смелость в сочетании с пониженной мягкостью и более высоким самоконтроля. По другим оценкам, важной составляющей профессионализма госслужащих является способность сформировать команду, учитывая интересы и пристрастия сотрудников и интегрируя их в общие цели развития организации.
Проанализируем данные исследования образа профессионала, сложившегося у областных администраторов культуры, а также степень совпадения этого идеального образа с их самооценкой. Отметим, что в 2003 г. наблюдается существенное отличие представлений о качествах «идеального» управленца и самооценки этих качеств реальными администраторами культуры. Данные 1996 г. позволяют определить динамику изменения самооценок.
Десятилетием ранее качествами-лидерами для сотрудников управленческих команд культуры выступали такие, которые можно объединить по признаку толерантности, способности к саморазвитию и психологической сенситивности к состояниям партнеров по взаимодействию. Сугубо профессиональные управленческие качества, по самооценкам респондентов, в середине девяностых занимали в перечне среднюю позицию. Самые низкие ранговые позиции принадлежали качествам, связанным с овладением новыми технологиями. Низкая оценка способности управленческих команд выполнять указания вышестоящих органов свидетельствовала о снижении субъективного ощущения возможности их исполнения. Это позволяло фиксировать общее снижение управляемости системы, как в восходящем, так и нисходящем направлениях.
К 2003 г. ситуация изменилась коренным образом. Качества-аутсайдеры стали лидерами. Показательно, что образ идеального управленца у сотрудников команд практически не синхронизирован с самооценкой. Опыт работы в условиях реформ способствовал тому, что теперь исполнительность и способность осуществлять контрольные функции, а также умение быстро принимать решения становятся в деятельности управленцев определяющими. Управленческий профессионализм оценивается теперь более высоко, но это профессионализм исполнителей, и это свидетельствует о том, что развитие государственной службы в эти годы шло в сторону все большей бюрократизации.
Наши данные хорошо согласуются с результатами исследования РАГС 1999 г., в котором отмечалось преимущественное значение для служащих их должностных обязанностей, решений руководства и инструктивных требований. Эти данные совпадают с заключениями экспертов.
Отметим различия между самооценками 1996 и 2003 г. Наибольшее расхождение касается способности своевременно и точно выполнять распоряжения вышестоящих органов и должностных лиц, умения в конфликтных ситуациях сохранять выдержку, проводить в жизнь политику реформ и оперативно принимать решения. Только одно из этих качеств - сохранять выдержку в конфликтных ситуациях - резко потеряло в позициях. Возможно, это свидетельствует, что теперь оно или не представляется столь необходимым как раньше, или управленцы убеждены, что они вполне им овладели.
Значительно выше, чем прежде, региональные администраторы оценивают свою способность проводить в жизнь политику реформ. Это может объясняться как появлением соответствующего управленческого опыта, так и переоценкой собственных возможностей. В образе идеального управленца указанное умение вообще занимает одну из низких ранговых позиций.
Чем объяснить данное различие в оценках и самооценках? Почему в середине 1990-х гг. политика реформ вызывала у отечественных управленцев столь резкое отторжение? Низкую готовность к проведению реформ в начале 1990-х гг. фиксировали и другие исследования. В известной степени причиной происходящего могло быть плохое понимание смысла реформ, на чем настаивал известный политический аналитик Г. Г. Дилигенский. По данным ВЦИОМ, в середине 1990-х гг. 48% руководителей и специалистов указывали на «отсутствие продуманной программы реформ».
Но негативное отношение людей к реформационным процессам целесообразно искать в глубинных социально-культурных традициях, архаичных и традиционалистских началах российского общества. По замечанию Г. А. Аванесовой и О. Н. Астафьевой, весьма важно в этой связи то, что реформы были для многих новым шагом, способность же работы по-новому не возникает ниоткуда, тем более, когда речь идет о системе государственной службы. «На региональном уровне преобразования пробуксовывали во многом потому, что у представителей местной власти, элитных групп, у населения в целом были сформированы приблизительные представления о том, каким образом протекают социальные и культурные процессы локального масштаба в условиях интенсивных преобразований».
Первостепенное значение для управленцев в 2003 г. приобретает способность внимательно реагировать на заявления и предложения граждан, рассматривать их в установленном порядке и в срок. Судя по оценкам, именно в этом направлении развивался их управленческий профессионализм. Здесь вновь сталкиваемся с парадоксом - администраторы культуры не признают за этим качеством лидирующей позиции в идеальном образе. Насколько адекватна высокая самооценка, соответствуют ли сформированные в действительности управленческие навыки требованию эффективного решения управленческих задач? Экспертные оценки фиксируют, что государственные служащие не научились пока прислушиваться к мнению посетителей. Пятая часть экспертов (22%) считает, что служащие этим умением владеют в низкой степени, 70% - в средней и лишь 3,6% - в высокой. Безусловно, за семь лет могли произойти существенные изменения, но представить, что они были столь кардинальными, вряд ли возможно.
Прошедшие годы не повлияли на оценку важности способности проявлять уважение к личности, ее правам и достоинству. Это означает, что нравственно-правовая составляющая деятельности остается для управленцев весьма значимой, хотя пока это лишь желаемая, но до конца не реализованная цель. Для ее достижения требуется приобрести ряд новых умений, что не так просто. Позитивно уже то, что администраторы культуры России осознают значимость этого качества.
Высокую вторую рейтинговую позицию в образе идеального управленца занимает способность анализировать собственные действия и работу других. В шкале самооценок это качество располагается значительно ниже. Вероятнее всего, рыночные преобразования заставили обратить внимание на этот аспект управленческой деятельности, благодаря чему большая часть администраторов последовательно двигались в направлении овладения аналитическими навыками. Другие исследования также фиксируют достаточно высокий уровень владения госслужащими навыками аналитической работой. Наиболее высоко оцениваются традиционные информационно аналитические и организационные умения. 38% управленцев считают, что они хорошо умеют работать со служебными документами, 35% - проводить совещания, 37% - умеют беседовать с посетителями. Высоко оценивается умение контролировать ход выполнения решений (34%), навыки ведения служебных переговоров по телефону (31%).
О важности аналитической составляющей в деятельности управленческих команд говорили в интервью и наши респонденты. Вот позиция М. Акчаловой (Республика Казахстан): «Администратор культуры должен быть хорошим аналитиком, он должен уметь анализировать ситуацию и находить те пути, которые могут ее разрешить. Тем более что чаще всего ресурсной базы для ее должного решения явно не достаточно. Вот именно тогда и требуется тщательный анализ ситуации, чтобы найти наиболее экономные пути решения возникающих управленческих задач».
Третьим важным качеством в идеальном образе остается способность к самообразованию, и это весьма позитивно. В то же время, большинство респондентов свою способность к самообразованию оценивают средне.
Итак, за годы постсоветского развития произошла существенная трансформация образа собственных достижений управленцев в области культуры. Но парадокс состоит в том, что те качества, которые управленцы развили в себе за годы реформ, не приближают их к образу идеального администратора, а, скорее, отдаляют. Отмечается тенденция нарастания важности профессиональных качеств, но наиболее выражено развитие не креативности, а исполнительности. Рост значимости уважения к личности фиксирует переход сотрудников региональных органов культуры с закрытой позиции по отношению к тем, с кем они работают, на более открытую. Это достаточно важно как для самих управленцев, так и для общества в целом.
Вопрос, какой тип образования является предпочтительным сегодня для управленцев культуры, в рамках исследования однозначного ответа не получил. В ходе интервью большинство респондентов наличие профильного образования сочли более важным, нежели управленческого, отмечая, что было бы лучше, если бы первое дополнялось вторым. «Для администратора культуры важно иметь базовое образование в сфере культуры или искусства - библиотечное, музейное, театральное. Также необходимо иметь обязательную подготовку в области управления, менеджмента. Очень важно, если это - менеджмент в сфере культуры», - считает заместитель министра культуры Республики Саха (Якутия) Н. М. Зайкова.
Материалы интервью свидетельствуют, что большинство респондентов удовлетворено полученным образованием. Вывод подтверждается и данными опроса в 2002 г. сотрудников Минкультуры Карелии, где только каждый десятый не был удовлетворен своим образованием, полагая, что оно лишь «частично» соответствует занимаемой должности. Специализированное управленческое образование становится все более необходимым для осуществления управленческой деятельности в сфере культуры.
Заместитель министра культуры Республики Карелия А. Н. Камирова убеждена, что управленческое образование позволяет делать карьеру, поэтому оно и востребовано у администраторов: «Для работника аппарата хорошо иметь образование, связанное с культурой, но если он не будет иметь образования, связанного с управлением, карьера ему в аппарате «не грозит». Просто знания практики в учреждениях культуры, да и в управлении недостаточно. Теоретическая подготовка должна быть оптимальной».
Согласно данным, администраторов культуры отличает высокий уровень образования. Даже среди руководителей муниципальных органов культуры в 2004 г. 90% имели высшее образование, чем они заметно выделяются среди других муниципальных управленцев. Более того, эти показатели достаточно высоки даже по сравнению с североевропейскими. Не стоит, однако и преувеличивать значимость столь высокого уровня образования: только если профессионал заботится о его сохранении, оно существенно влияет на качество административной работы. Люди, получившие действительно элитное образование, не работают в муниципалитетах, поскольку могут занять конкурентную нишу на рынке труда. Кроме того, «относительно современные знания могли быть получены лишь в последние годы, но тогда они вряд ли будут подкреплены соответствующим практическим опытом», - отмечает В. С. Магун.
Согласно нашим данным, муниципальные руководители Северо-Запада России более востребованным и полезным для управленческой деятельности считают управленческое образование (75%), а образование в сфере культуры и искусства - только 18 %. Заметим, что согласно исследованию ДиМаджио, более 70% администраторов культуры США также сделали решительный выбор в пользу подготовки в сфере управления.
В интервью руководители поясняют причины массового выбора управленческого образования. «Сегодня для успешного выполнения всех управленческих, методических, координирующих и других функций заведующему отделом культуры требуется компетенция, прежде всего, в области экономики и права, - утверждает один из респондентов. - Финансовые и юридические аспекты деятельности современного управленца культуры наиболее важны при поиске дополнительных финансовых средств, возможных партнеров в организации определенного рода бизнеса в области культурных услуг. Другая причина необходимости первоочередного получения таких знаний - слабое преподавание этих дисциплин в гуманитарных вузах».
Данная тенденция - дефицит управленческого образования - характерна и для других стран. «По мере того, как общество пересматривает свои приоритеты, мы обнаруживаем, что все меньше доверяем традиционным культурным авторитетам, - пишут М. Пахтер и Ч. Лэндри, - Перенос центра тяжести на инструменталистские трактовки культуры привел к тому, что лидерами в этой сфере теперь считаются не те, кто проявляет осведомленность в культуре, а те, кто сведущ в вопросах экономики, администрирования и менеджмента. Как и во многих других областях, их суждения считаются сегодня наиболее авторитетными».
Достаточно важным остается вопрос об образовательных предпочтениях опытных и начинающих руководителей учреждений культуры. Результаты выбора ответа на вопрос: «Что более важно для руководителя: подготовка в сфере управления или в сфере культуры?» показали наличие значимых различий только в группе руководителей театров.
Среди опытных руководителей театров больше сторонников профильного образования, тогда как их молодые коллеги в первую очередь ориентированы на управленческую подготовку. Директора музеев меньше ориентируются на образование в сфере искусства, предпочитая управленческое, причем между молодыми и опытными менеджерами существенных различий нет. Единственное расхождение состоит в том, что молодые руководители музеев в отличие и от коллег из театральной сферы, и от своих старших товарищей больше ориентированы на получение двух образований.
Оценки отечественных музейных управленцев практически совпадают с позицией европейских менеджеров культуры. Согласно П. Кланси, 80% руководителей музеев и 76% менеджеров других организаций культуры Ирландии считают важной или очень важной для своей работы управленческую подготовку.
Однако и в России, и в Европе существуют препятствия для получения управленческого образования: дефицит ресурсов - временных и финансовых, - а также отсутствие качественного предложения на рынке образовательных услуг. Не будет преувеличением сказать, что в условиях России факторов, препятствующих получению соответствующего образования, может быть еще больше.
В настоящее время стратегия обучения российских управленцев сферы культуры зависит от модели государственной культурной политики страны. Различение образовательных технологий по двум моделям культурной политики - рыночно ориентированной и традиционной - впервые предложил А. Визанд. Несмотря на имеющиеся недостатки, предложенная Визандом идея «сопряженного» рассмотрения образовательных программ и культурной политики представляется весьма продуктивной. Однако европейские аналитики отмечают, что в Европе и США при разработке конкретных образовательных программ эти модели учитывается недостаточно.
Использование идей А. Визанда в исследовании субъектов культурной политики современной России дает возможность концептуализировать существующие образовательные программы, сопоставить реальные стратегии обучения управленцев с их представлениями, чему они сами хотели бы учиться.
Несмотря на то, что выборка была невелика, полученные результаты позволили вскрыть ряд интересных тенденций. Сравнение оценок, данных администраторами и менеджерами культуры набору навыков и технологий, необходимых для успешной работы, свидетельствуют о разнонаправленных векторах желаемого профессионального развития, что отражает, на наш взгляд, специфику управленческой деятельности каждой из групп.
Пространства совпадений образуют стратегические, финансовые и коммуникативные навыки (фандрайзинг, целеполагание, стратегическое планирование); различия фиксируются относительно позиций, связанных с технологиями продвижения и реализации конкретных управленческих решений.
Стремление менеджеров совершенствовать собственный управленческий потенциал (планирование времени) свидетельствует о расширении их управленческой самостоятельности и осознании необходимости совершенствования деятельности. Но ими явно недооценивается разработка и презентация проектов, что не имеет рационального объяснения, поскольку данная технология открывает доступ к дополнительным финансовым ресурсам.
Администраторы культуры, в свою очередь, считают, что совершенствование собственных управленческих навыков необходимо, но еще более важно овладение новыми технологиями, востребованными в условиях рынка (маркетинг, разработка и презентация проектов, связи с общественностью). Это может означать, что данная группа управленцев культуры нуждается в контактах с «внешними» донорами и экспертами, тогда как для менеджеров более эффективным является обмен управленческими технологиями внутри собственной профессиональной группы.
Интересно, что менеджеры опережают администраторов культуры в осознании важности использования таких рыночных инструментов, как маркетинг и PR. Возможно, это обуславливается необходимостью работы непосредственно с людьми творческих профессий и продвижению продуктов их труда на рынке.
Анализ самооценок администраторов и менеджеров показал, убежденность обеих групп, что в настоящий момент они успешно освоили коммуникативные навыки и искусство «управления собой». Наименее успешно, по мнению менеджеров культуры, они овладели такими технологиями, как фандрайзинг, маркетинг, разработка и презентация проектов, стратегическое планирование и технология подготовки и принятия управленческих решений. У администраторов культуры уровень самооценки еще ниже. При признании первостепенной важности этих техник для работы в рыночных условиях, такая самооценка свидетельствует о «ситуации внутреннего дискомфорта», переживаемого администраторами и менеджерами культуры России.
Наметившийся конфликт - инерционность сферы культуры и ее управленцев, с одной стороны, необходимость динамичных перемен, смены технологий работы, переосмысления ценностей, с другой, - способствует возникновению эффекта «амбивалентности сознания». С переходом к рыночным отношениям в среде управленцев культуры продолжают сосуществовать разные модели профессиональной деятельности: наряду с инициативностью и готовностью овладевать новыми возможностями отчетливо прослеживается стремление к «традиционным моделям» работы и образования. Эта двойственность пронизывает все уровни управленцев культуры. Процесс осознания важности формирования нового профессионализма пока опережает процесс реального овладения этими навыками.
Наш анализ позволяет утверждать, что развитие управленческого профессионализма администраторов и менеджеров культуры России идет в сторону рыночных моделей. И это не случайно. Сокращение финансирования на федеральном и региональном уровнях сделали развитие рыночных технологий необходимым условием выживания сферы культуры в современных условиях. Осознавая необходимость поиска средств за счет совершенствования технологий собственной деятельности - прежде всего маркетинга, -управленцы культуры начинают понимать, что уровень их знаний, владения рыночными технологиями и потенциал взаимодействия с профессионалами из других областей выступают реальным ресурсом развития культуры.
Сегодня, когда объем поступающих инвестиций и спонсорских средств всё в большей степени начинает зависеть от авторитета и компетентности государственного чиновника, знания в области управления превращаются в особый социальный капитал. В регионах России уровень знания и компетентности управленцев и ранее способствовал достижению высоких иерархических позиций, в условиях рынка он стал необходимым условием успешной управленческой деятельности, а, следовательно, и управленческой карьеры. Речь идет не только и не столько о формальных атрибутах, - дипломах, свидетельствах и т. п., - а о реальных знаниях, которые можно было бы использовать в управленческой практике.
Соответствуют ли знания, полученные управленцами в дореформенный период, реалиям и требованиям современного российского общества? В модернизации каких знаний сегодня нуждаются управленцы разного уровня? На эти вопросы мы попытались найти ответ, исследуя самооценки среднего уровня знаний администраторов культуры.
Администраторы областного звена весьма «осторожны» в оценках собственного уровня знаний практически во всех областях, кроме искусствознания. Показательно, что почти треть администраторов отказалась оценить уровень своих знаний, что, скорее всего, свидетельствует или о неуверенности, либо об отсутствии представлений о нормах владения знаниями. Наиболее низким является уровень их знаний в областях права и политологии, недостаточно удовлетворительным - в теории управления и экономике. Едва ли такое положение дел отвечает задачам, которые в настоящее время стоят перед региональными культурными политиками как профессионалами.
О чем свидетельствуют полученные данные? Первый и основной вывод: областные администраторы ощущают острый дефицит знаний в тех областях, которые все настойчивее востребованы современными условиями. Второй: за полтора десятилетия реформ они накопили опыт практических действий, опираясь на старый запас знаний, и теперь нуждаются если не в его модернизации, то, по крайней мере, в переосмыслении.
В этой связи особо актуален вопрос, какие формы кадровой подготовки считают современные управленцы культуры наиболее эффективными. Несмотря на сохраняющийся устойчивый выбор традиционных каналов получения образования (система государственной переподготовки), все опрошенные отмечали, что максимально адекватными сегодняшней ситуации являются интенсивные формы обучения (деловые игры, тренинги, консультативные семинары). Минимальное число высоких оценок получила такая форма повышения квалификации, как выездные семинары в столичных городах. Вероятно, это может объясняться не недоверием к столичным экспертам, которые могут плохо представлять себе жизнь в провинции, а недостатком средств для организации поездок.
Перевес активных форм обучения свидетельствует, что управленцы осознают необходимость быстрой модернизации своих знаний, причем в первую очередь переосмысления своей деятельности и выработки новых практических навыков. В перспективе роль интенсивных методов обучения, видимо, будет возрастать, хотя именно глубокое и всестороннее образование составляет необходимый ресурс преобразований в культуре в условиях дефицита остальных ресурсов.
Многие управленцы культуры настаивают на том, что образование и подготовка в сфере управления должны быть более гибкими по содержанию и легко моделируемыми по форме. Оно должно быть более практичным и нацеленным на адаптацию учреждений культуры к новым условиям. Аналогичной точки зрения придерживаются и ирландские менеджеры культуры.
Возможно, по аналогии с Западной Европой, удовлетворить существующие запросы управленцев сможет система контактных сетей, позволяющая осуществлять и координировать различные формы образования. Сеть - это экспертное сообщество, «особый общественный механизм ограничения и критики проектных предложений Одновременно она обеспечивает развитие и поддержку инициатив, обогащает их содержанием и смыслом». Представляя собой добровольные общественные образования (ассоциации), сформировавшиеся, в основном, по профессиональному признаку, «культурные сети» становятся своеобразной площадкой эксперимента в сфере культуры. Терпимость и установка на понимание, режим горизонтальной коммуникации и принципиальная открытость, прозрачность принятия решений, способность к кооперации как профессиональное требование - вот основные компоненты сетевой формы организации.
Модель партнерских отношений между властями и «культурными сетями», по Э. Грожану, характеризуется такими элементами, как признание, субсидии и участие. Возможны следующие формы участия сетей в выработке КП: консультации (на уровне экспертных комиссий, комплектуемых государственными органами или формируемых из представителей, рекомендованных сетью); совместное управление (сеть принимает непосредственное участие в принятии решений, делегируя на паритетных началах своих представителей в органы руководства); соглашение (сеть, используя свой потенциал, реализует какую-либо программу или проект, а власть финансирует и оказывает необходимую помощь).
Влияние контактных сетей на развитие культурных процессов на Западе велико, однако этот феномен практически еще не исследован в отечественной научной литературе. Разумеется, для освоения европейского опыта необходимо время, но именно такое направление совершенствования форм и методов образования и организации контактов между управленцами представляется нам оптимальным для России сегодня.
Сравнивая особенности поведенческого профессионализма российских и американских управленцев по параметру посещения профессиональных конференций, можно констатировать наличие высокой активности обеих групп. Данные свидетельствуют, что абсолютное большинство управленцев в течение последних пяти лет принимали участие в тех или иных профессиональных образовательных мероприятиях. Треть из них участвовала не менее чем в двух-трех подобных мероприятиях, а 38% - даже более чем в пяти. Посещаемость научно-образовательных мероприятий у начинающих по сравнению с опытными руководителями несколько снижена, но данные исследования не позволяют заключить, является ли это следствием нежелания самих молодых администраторов или отсутствия у них такой возможности.
Сами муниципальные руководители убеждены, что «участие в таких семинарах всегда является импульсом поиска новых ресурсов, наполняющих культурные акции необходимым содержанием». Довольно близкую оценку дает директор Тотемского музейного объединения (Вологодская область) Ю. П. Ерыкалова: «Я стараюсь по возможности часто участвовать в разных семинарах. Во-первых, это встречи с новыми людьми, новые знакомства. Во-вторых, я получаю новый импульс к работе, узнаю много нового: новые направления, новые технологии - и всегда потом пытаюсь применить это на практике. Я считаю, что создание самого нашего объединения во многом является результатом того, что я постоянно где-то чему-то учусь».
Частоту посещений научно-образовательных мероприятий характеризует высокая региональная дифференциация. Это свидетельствует, что участие в них во многом зависит не только от профессиональных устремлений самих администраторов, но и от готовности вышестоящего руководства нести соответствующие расходы.
Наиболее часто посещаемыми мероприятиями являются проектные семинары тренинги, а также совещания. Объясняя столь широкое распространение практики проведения проектных семинаров, один из активных организаторов и экспертов подобных образовательных проектов, проводившихся по всей России, замечает: «Проектно-сетевые формы деятельности самым тесным образом связаны с модернизацией управленческой практики, направленной на создание условий для реального гражданского общества в России. А в той мере, в какой региональная ситуация в России отличается от ситуации «больших городов», актуальность управленческой квалификации в провинции приобретает не только собственно профессионально-культурный, но и общесоциальный смысл».
Достаточно активно участвуют в профессиональных конференциях менеджеры культуры. Такую активность нельзя назвать случайной. По справедливому замечанию П. Дж. Бойлана, «мы оказались перед лицом наступающей на нас революции в менеджменте в музеях и сходных с ними учреждениях. Ответом на это должна быть революция в подготовке и постоянной переподготовке музейных и других профессионалов в сфере культуры».
П. Вейлл убежден, что обучение постепенно становится образом жизни руководителей. Позицию западного исследователя разделяют и российские специалисты из СКАГС. Они подчеркивают: «Главное, что делает индивида профессионалом, - это знания, но, прежде всего, знания по своей профессии, своему делу, специальности. Они должны быть прочными, усвоенными на всю жизнь. В то же время это знания, которые будут постоянно пополняться, углубляться».
Не менее важным фактором является постепенное усложнение процесса управления сферой культуры, возрастание интеллектуальных требований к профессии. «Работа современного менеджера-руководителя становится более интеллектуальной и научной Она требует работать с теориями, разбираться в результатах научных исследований, выделять и пересматривать лежащие в основе работы принципы, а также умения критически читать и кратко, выразительно писать». На важности процесса обучения для профессионализма руководителей культуры настаивает и П. Кук, который пишет: «современный менеджер культуры является, скорее всего, продуктом специфического процесса обучения, чем самоизбранного энтузиазма».
Так или иначе, данная тенденция свидетельствует о высокой готовности российских администраторов и менеджеров культуры к освоению нового и развитию прежнего профессионализма.
Другой важной, хотя и более пассивной формой поведенческого профессионализма является знакомство с профессиональными изданиями. Большая часть руководителей организаций культуры Северо-Запада России регулярно знакомятся с изданиями методологического характера, содержащими информацию по различным направлениям музейной деятельности, а также обзор новинок. Вторая группа - это издания, которые могут быть использованы музейщиками при создании экспозиций.
Российские руководители демонстрируют достаточно высокие показатели информационной активности, насколько достоверны эти данные, судить трудно. Вполне вероятно, что российские менеджеры музеев завышают самооценки. Однако если предположить, что их ответы более-менее адекватно отражают реальную ситуацию, то это свидетельствует о высоком уровне информационной заинтересованности работников музеев, что может быть следствием процесса активного поиска схем и методов, необходимых для работы в новых условиях.
Уровень высокой информационной активности, зафиксированный в нашем исследовании, не всегда совпадает с результатами других исследований. В частности согласно данными опроса среди членов СТД, проводившегося в 2001 г. под руководством Г. Г. Дадамяна, только две трети респондентов сообщили о наличии возможности знакомиться с информационными материалами, выпускаемыми союзом. При этом в целом театральное сообщество достаточно информировано о деятельности СТД (63%). В то же время 28%) заявили, что они скорее не информированы, а по мнению еще 9% опрошенных, у них «практически нет информации» об этой деятельности.
Таким образом, можно говорить, что выводы нашего исследования едва ли можно распространить на все группы администраторов и менеджеров культуры.
Следующий шаг исследования предлагал респондентам определить критерии подбора главного руководителя для организации, подобной той, в которой работают. В первую очередь следовало сделать выбор, какой опыт более важен для работы в органах управления культурой. Позиции администраторов культуры распределились практически поровну, хотя сторонников опыта работы в организациях культуры оказалось несколько больше (50%), чем управленческого (43%). Лишь около 3% респондентов оказались максималистами, выбрав оба показателя. Но именно они были наиболее последовательны в отстаивании своей позиции.
Проанализируем существенные различия, зафиксированные в ходе сравнительного анализа позиции администраторов культуры регионального и муниципального уровня. Муниципальные администраторы как бы больше «приземлены», тогда как для областных управленцев первостепенное значение приобретают эрудиция, тактичность, утонченность и стиль.
Одним из важнейших качеств администратора культуры областные управленцы считают эрудицию. Действительно, работники областных органов, как правило, являются трансляторами действующих норм и правил для широкого круга лиц, работающих в сфере культуры, что предполагает наличие разнообразных знаний. «У нас в комитете аппарат невелик, - замечает один из региональных администраторов. - Потому каждый ведет, как правило, несколько направлений. И мы просто вынуждены быть эрудированны. Показать, что ты не владеешь каким-то вопросом нельзя Лучше решение этого вопроса отложить, поднять литературу, найти правильное решение. Именно поэтому я получил специальное образование «культуролога»«. Отметим, что, оценивая эрудицию как необходимую составляющую своей деятельности, управленцы культуры имеют в виду именно профессиональную эрудицию. «Работник аппарата должен хорошо ориентироваться в своей области и знать ее. А что касается общей эрудиции, то я сталкивался с тем, что прекрасным чиновникам достаточно досконально знать свою отрасль», - считает начальник отдела комитета по культуре Санкт-Петербурга. На важность профессиональной эрудиции указывает также С. Манди.
Признание областными управленцами культуры важности тактичности, утонченности и стиля свидетельствует, скорее всего, о желании отразить специфику культуры, управление которой предполагает понимание уникальности, способность учитывать многообразие возникающих ситуаций, использование «тонких» управленческих методов.
Сравним полученные данные с оценками американских коллег наших респондентов. Руководители местных художественных агентств США указали, что выберут себе замену из числа тех, кто имеет практический опыт управления, обладает тактом, изысканностью и стилем, а также способностью составить бюджет, кто способен высоко оценить работу руководимых им сотрудников. Ни у кого из них не вызывало беспокойства ни отсутствие у возможных кандидатов стажа работы в культуре, ни то, имеют ли они соответствующую подготовку в сфере управления. Для российских администраторов культуры, наоборот, крайне важными критериями являются понимание культуры, установка на достижение поставленной цели, управленческий опыт, подготовка в сфере управления. Умение составить бюджет, способность добиваться грантов, утонченность и стиль такого значения не имели. Отмеченные различия в оценках важности критериев свидетельствует о разном устройстве институтов, в которых функционируют руководители.
Более подробно проанализируем распределение ответов трех интересующих нас групп: администраторов культуры муниципального уровня, менеджеров культуры - директоров музеев и руководителей театров.
Российских и американских менеджеров культуры сближает общность взглядов на важность понимания культуры. По поводу установки на достижение поставленной цели расхождение значительно, однако наиболее серьезный характер оно принимает в отношении тактичности, утонченности, стиля. Аналогичная ситуация с управленческим опытом.
Если рассмотреть различия между директорами музеев и директорами театров, то здесь также наблюдаются неоднозначные тенденции. Наиболее значимые расхождения касаются опыта работы в организации культуры, эрудиции, специальной управленческой подготовки, управленческого опыта, способности руководителя добиваться грантов, знания маркетинга. Музейные руководители явно недооценивают умение работать с бюджетом и маркетинговые знания. В то же время, директора театров признают определенную значимость маркетинговых умений, но явно не связывают успешность своей деятельности с опытом работы в культуре и эрудицией.
Исследователи по-разному объясняют факт относительно низкой значимости маркетинговых качеств в оценках руководителей сферы культуры. Так, например, А. Глинска, М. Гнедовский и Н. Никишин склонны объяснять это феноменом неприятия экономического подхода к деятельности музея, который руководителями неоправданно воспринимается как профессиональное предательство в угоду наступившему рынку. С этой позицией согласна директор программ по России Международного фонда лидеров бизнеса под эгидой Принца Уэльского С. Кози: «Российские специалисты так же, как поначалу и их британские коллеги, весьма неоднозначно воспринимали термин «маркетинг» Многие опасаются, что результатом маркетинга может стать голый меркантилизм, отход от ценностей и снижение стандартов».
Как бы не противились руководители учреждений культуры приходу «эры маркетинга», есть все основания полагать, что это неизбежный процесс - в рамках общемировых тенденций, - остановить который невозможно. Чем скорее российские руководители это осознают, тем успешнее будут функционировать подведомственные им учреждения. По свидетельству С. Рань-ярд, директора по связям с общественностью музея Поля Гетти (Калифорния, США), «особенностью британского опыта является то, что музеи с энтузиазмом взялись за маркетинг только тогда, когда бюджет их был катастрофически урезан. Успешнее всех удалось выйти из кризисной ситуации тем музеям, где маркетинг был взят на вооружение продуманно и осознанно».
Итак, данные позволяют убедиться в том, что российские и американские руководители обнаруживают как пространство совпадений, так и различия в том, как они определяют значимость критериев отбора управленческих кадров. Разница в оценках обуславливается как культурными различиями, так и неравной длительностью работы в условиях рынка.
Дискуссия по поводу степени влияния уровня материального вознаграждения на стремление покинуть место работы и на профессиональную идентификацию ведется довольно давно. Характер ответа на поставленные вопросы зависит от того, какой объем факторов учитывается при анализе. В нашем исследовании сделана попытка оценить зависимость материальных факторов в мотивации деятельности управленцев от их опыта работы.
Респондентам предлагалось сделать выбор из двух продолжений утверждения «Оклады руководителей организаций культуры настолько низки, что». Как видим, наблюдаются существенные различия позиций музейных и театральных руководителей. Директора театров в большей степени склоняются к убеждению, что неденежные стимулы существеннее денежных, причем начинающие руководители отдают неденежным стимулам доминантную роль. Позиции молодых и опытных музейных менеджеров, напротив, почти не различаются. Возможно, в музейной сфере недостаток финансового вознаграждения труднее компенсировать неденежными стимулами. Сложившееся положение дел служит сигналом реальной опасности для этой сферы в целом. С другой стороны, такую ситуацию можно отчасти объяснить тем, что музейные управленцы, в целом, менее мобильны, не склонны к поиску других мест работы и не стремятся делать карьеру. Отметим, что музейных работников в Европе отличают схожие стратегии поведения. Объясняя причины низкой профессиональной мобильности, П. Кланси подчеркивает, что «среди музейного персонала существует представление о неизменности своего положения и отсутствии какой-либо возможности продвижения по службе Некоторые указывают на постоянный, дающий право на пенсию характер работы, который обеспечивает гарантии финансовой поддержки и занятости». Однако неправильно было бы думать, что сниженная мобильность - специфическая характеристика только музейной сферы. По данным П. Кланси, в Ирландии лишь 11% менеджеров культуры хотели бы перейти на работу в другие отрасли, рассчитывая на перспективы карьерного роста или более высокий уровень вознаграждения.
В рамках исследования решался также вопрос о глубине идентификации молодых и опытных руководителей музейных и театральных учреждений. По этому параметру можно судить о степени выраженности профессионального отчуждения среди отдельных групп руководителей сферы культуры. Идея оценки данного качества руководителей была взята из исследований П. Кланси.
Данные позволяют утверждать, что руководители театров - и опытные и начинающие - воспринимают свою организацию как специфический институт, тогда как директора музеев склоняются к тому, что руководство разными учреждениями культуры является одной профессией. Таким образом, руководители театров являют собой более закрытое сообщество по сравнению с музейными менеджерами, которые в большей степени склонны воспринимать культуру как нечто единое целое. Данные демонстрируют выраженную готовность трети или даже половины руководителей учреждений культуры видеть в своих учреждениях, прежде всего, объект управления.
Последнее из сделанных нами сравнений касалось оценки общих этических установок, регулирующих деятельность начинающих и опытных руководителей. Фактически, речь идет о возможных стратегиях деятельности в ситуации, когда надо выбрать между защитой интересов своей организации или культуры в целом.
Большинство российских менеджеров (56%) полагают, что руководитель не должен что-либо предпринимать, если его деятельность не идет на пользу культуры в целом. Меньшую, но весьма значительную долю составляют директора, убежденные, что менеджер должен защищать интересы только собственной организации даже в ущерб другим. Не исключено, что в реальности таких защитников гораздо больше, поскольку здесь вполне может присутствовать эффект экспектаций. Доля «романтиков» несколько превышает долю «рационалистов», но полученные данные свидетельствуют об известной ценностной поляризации внутри отдельных групп руководителей.
Возможно, стремление к самоограничению действительно является проявлением особенностей русской культуры. По исследованиям К. Касьяновой, важнейшими ее характеристиками являются резко повышенный уровень репрессивности и апокалиптический тип сознания. Это выражается, прежде всего, в нормативном требовании самоограничения, «воздержания от реализации инстинктивных влечений, репрессии личных индивидуальных целей в пользу глобальных культурных ценностей». Следствием становится «долготерпение» как «специфическая духовная ценность, противостоящая заботам об устройстве в мире и личном материальном благосостоянии».
Те руководители, которые считают, что они всегда должны действовать только в интересах своей организации, демонстрируют преобладание рациональных установок над этическими, и не склонны видеть в этом конфликта. Позицию этой группы хорошо иллюстрирует высказывание одного из респондентов: «Это каждый решает сам. Чего тут мучиться? Если руководитель может привлечь средства на свой проект, даже в ущерб проектам других организаций культуры, - он молодец. А вот те, кто распределяет такие средства, пусть они думают, что хорошо, а что плохо».
Итак, анализ различий позиций начинающих и опытных руководителей учреждений культуры, показал как «зоны несовпадения», так и определенное сходство представлений.
Наибольшие расхождения между молодыми и опытными менеджерами касаются взглядов театральных управленцев на тип необходимого образования. Более опытные директора театров предпочитают специальное художественное образование, начинающие руководители тяготеют к управленческому. У музейных менеджеров по данному вопросу расхождений не наблюдается: и молодые, и опытные предпочитают управленческое образование.
Вопрос о соотношении значимости денежных и неденежных вознаграждений вскрыл различия в оценках начинающих и опытных театральных руководителей. Что касается музейной практики, то недостаток финансового вознаграждения здесь мало компенсируется неденежными стимулами, и сложившееся положение дел служит сигналом реальной опасности для музейной сферы в целом.
Не было обнаружено значимых различий в позициях начинающих и опытных менеджеров относительно этических стратегий управления. Несмотря на то, что выбор более половины из них заключался в том, что менеджер должен защищать «культуру в целом» и не наносить ей вред ради пользы собственной организации, переоценивать выраженность подобной позиции вряд ли стоит. С другой стороны, численность «чистых рационалистов» в группе менеджеров не столь уж и низка. Это свидетельствует, что этика корпоративного эгоизма в исследуемых группах управленцев достаточно распространена.
Автор: Востряков Л.Е.