18.11.2010 8141

Проведение организационных изменений в рамках TQM

 

Одна из важнейших целей построения модели TQM (всеобщего управления качеством) – это достижение организацией конкурентного преимущества. В долгосрочной перспективе устойчивое конкурентное преимущество позволяет компании иметь показатели функционирования выше средних в своем классе товаров и услуг.

Всеобщее управление качеством – это процесс преобразования организации, нацеленный на качество и основанный на идее постоянного улучшения всего, что делается в организации. В основе TQM лежат основные принципы постоянного совершенствования, которых придерживается организация. TQM мобилизует всех сотрудников компании на удовлетворение запросов потребителей, что предполагает повседневное участие каждого в систематическом повышении качества.

TQM, по мнению нашего известного в области качества современника, ученика профессора У.Э.Деминга, Хьюберта Рамперсада, означает: постоянное повышение эффективности на всех уровнях и во всех сферах деятельности путем создания условий для непрерывного улучшения на основе командной работы, укрепления доверия и последовательного, систематического изучения и измерения рабочего процесса, применения количественных методов анализа и других аналитических методик на базе результатов измерений и наблюдений, а также накопления знаний и опыта в области усовершенствования процессов. Т.е. TQM – это комплексный метод постепенного и систематического улучшения всех аспектов деятельности Организации, предполагающий напряженную работу, дисциплину, интенсивное обучение и последовательное использование определенных инструментов и ресурсов.

TQM эффективно только в том случае, когда все сотрудники Организации исповедуют такое отношение к качеству и приобретают соответствующие навыки и менталитет.

Модель TQM многие ведущие специалисты в области качества рассматривают как модель «ISO+». Из приведенного названия видно, что базовая модель, лежащая в основе TQM, модель системы менеджмента качества ISO 9001, которая построена в Организации, успешно функционирует, постоянно улучшается и распространена на все без исключения процессы и на всех без исключения сотрудников. Под управлением системы также находятся взаимоотношения с потребителями всех категорий, как прямых, так и промежуточных, и обществом, и поставщиками, включая аутсорсинг. Путь построения системы менеджмента качества по модели TQM - это не единственный путь, однако, многие компании выбирают именно его.

Всеобщее управление качеством – это научный метод, включающий в себя определение проблемы в производстве продукции/услуги, наблюдение за ней, выявление ее коренных причин, принятие мер, проверку эффективности этих мер, стандартизацию решений, а также оценку процесса после программы улучшений. TQM предназначен для постепенного и непрерывного совершенствования вас самих, вашей работы, вашей организации. Он одинаково эффективен как в промышленности, так и в сфере услуг. В Японии эта система известна как «Кайдзен». Она встроена в концепцию TQM и охватывает непрерывное и постепенное самосовершенствование всех служащих организации в целях ежедневного повышения их личных результатов. Важнейшие правила «кайдзен» таковы:

1. Работайте в соответствии с методиками и инструкциями, принятыми в организации;

2. Рассматривайте проблему как возможность для улучшения;

3. Ищите информацию там, где происходит что-то необычное, а не вмешивайтесь в нормально текущий процесс;

4. Опирайтесь на факты;

5. Работайте по плану;

6. Избегайте непроизводительных потерь;

7. Поддерживайте порядок, будьте аккуратны;

8. Выполняйте свои обещания.

В ходе «кайдзен» лежит классический подход Шухарта-Деминга, или цикл PDCA, состоящий из следующих четырех фаз:

1. Планируй (plan). Определите проблему, проанализируйте причины ее возникновения и составьте план мероприятий по их устранению, сформулируйте цели в области качества и выявите важнейшие факторы успеха, определите показатели эффективности, соберите и проанализируйте необходимые данные о процессе, продумайте возможные решения, выберите наиболее пригодное из них и начните его реализацию;

2. Делай (do). Для начала реализуйте свой план в ограниченных масштабах – проведите эксперимент в виде пилотного проекта, чтобы убедиться в целесообразности предложенного улучшения. Большое значение при этом имеет сбор данных (мониторинг и измерения). Обучите всех сотрудников, имеющих к этому отношение, использовать инструменты и методы повышения качества. Опишите процесс, который предполагается улучшить, и сформируйте команды для работы над этим проектом.

3. Проверяй (check). Оцените экспериментальный пилотный проект с помощью показателей эффективности. Проведите измерения и удостоверьтесь, действительно ли улучшение произошло. Что вы наблюдаете?

4. Действуй (act). Осуществите улучшения, целесообразность которых подтвердилась в ходе анализа результатов. При этом вы можете реализовать свой первоначальный план, или скорректировать его, или вовсе от него отказаться. Включите оправдавшие себя улучшения в содержание стандартов организации (в рабочие инструкции), чтобы сотрудники, которые применяют эти процедуры, в дальнейшем учитывали нововведения. Обычно цикл повторяют в различных условиях, чтобы пронаблюдать устойчивость достижений. Если все сотрудники организации будут последовательно применять цикл PDCA и не забывать, что он никогда не прерывается, улучшение станет неотъемлемой составляющей их работы. Организация научится лучше понимать себя и приобретет гибкость, которая позволит быстро реагировать на новые пожелания потребителя.

Теперь рассмотрим, как всеобщее качество вносит свой вклад в конкурентное преимущество.

Мощное конкурентное преимущество обычно проявляется через шесть основных характеристик, каждая из которых четко сфокусирована на всеобщем качестве и поддерживает его.

1. Мощное конкурентное преимущество тесно связано с потребительскими ожиданиями и запросами. Компания представляет своим потребителям ту ценность, которую им не могут предложить ее соперники. Основу для всех инициатив компании, связанных с качеством, образуют результаты изучения потребительского запроса. Как правило, функцию изучения потребительских ожиданий выполняет маркетинговая служба Организации или фирма, оказывающая маркетинговые услуги на основании договора аутсорсинга. Группа экспертов под руководством владельца заинтересованного процесса проводит анализ результатов маркетинговых исследований и подготавливает управленческое решение по вопросам проектирования или перепроектирования продукта/услуги и процесса, в ходе реализации которого создается данная продукция/услуга. Например, одним из результатов такого управленческого решения может стать осуществление проекта категории «Шесть сигм», которые обязательно проистекают из необходимости улучшения состояния характеристик качества, особенно значимых для потребителей. В ходе реализации проекта «Шесть сигм» определяются позиции в процессе, которые являются слабыми с точки зрения формирования качества продукции/услуги, разрабатывается программа улучшения, и применяются различные способы улучшений.

2. Мощное конкурентное преимущество вносит огромный вклад в успех бизнеса. Существует множество убедительных примеров, свидетельствующих, что сфокусированность на всеобщем качестве позитивно влияет на итоговые финансовые показатели деятельности бизнеса. По опыту, у победителей, получивших, например, американскую премию за качество имени Болдриджа, показатели функционирования обычно выше среднеотраслевых, а проекты категории «Шесть сигм» принимаются к реализации только в том случае, если они оправданы финансово.

3. Мощное конкурентное преимущество базируется на уникальных ресурсах организации и комбинирует их с преимуществами, имеющимися во внешней среде. Нет двух компаний, имеющих полностью одинаковые ресурсы. Эффективно использовать уникальную совокупность своих ресурсов помогает хорошая стратегия. Особой опорой для развития всеобщего качества являются человеческие ресурсы организации и тщательная разработка процессов, необходимых для реализации бизнес-стратегии.

4. Мощное конкурентное преимущество устойчиво, долго сохранимо и уникально, из-за чего конкурентам трудно его скопировать. Например, отлично действующий отдел исследований и разработок способен постоянно создавать все новые продукты и процессы, благодаря которым компания все время опережает соперников. Для формирования культуры всеобщего качества требуются годы, но после того, как она создана, ее трудно потерять, так как она становится неотъемлемой частью поведения и мышления всех сотрудников от высшего руководства до линейного исполнителя.

5. Мощное конкурентное преимущество создает основу для дальнейшего совершенствования. Культура всеобщего качества все время фокусируется на совершенствовании и обучении, а также на использовании огромного числа инструментов и приемов во всех видах деятельности организации, доступных для применения. Для постоянного совершенствования проектирования и перепроектирования процессов очень полезны проекты «Шесть сигм».

6. Мощное конкурентное преимущество задает общую направленность и мотивирует всю организацию. Инициативы, направленные на достижение всеобщего качества, объединяют таланты и способности каждого члена организации. Например, по наблюдениям руководства Дженерал Электрик, при применении программы «Шесть сигм» в масштабах всей корпорации каждый ее член активно вносил свой собственный вклад, чтобы добиться общей цели. Такие программы позволяют также наиболее справедливо стимулировать каждого участника.

Из вышесказанного логически вытекает: сфокусированность на всеобщем качестве может стать мощным средством для разработки устойчивого конкурентного преимущества, его достижения и удержания.

Теперь подумаем: каким же образом руководству Организации, которая функционирует в рамках модели TQM, удержать достигнутое конкурентное преимущество? Ответ может быть только один – путем постоянного развития системы всеобщего управления качеством. А что это означает? Это означает, что постоянная задача для данной Организации – изучение всевозможных изменений, бесконечно происходящих в состоянии окружающей среды: запросов и требований потребителей, тенденций развития рынков товаров или услуг, аналогичных выпускаемым самой Организацией, новинок науки и техники, методов управления и производства, достижений конкурентов и т.п.

На базе данных исследований компания должна проводить организационные изменения, которые, как камертон, будут подстраивать ее для правильного «бизес-звучания».

Что важно соблюдать менеджменту при проведении изменений? Нужно поддерживать баланс между двумя функциями:

– Осуществлять инновации – совершенствовать или обновлять продукцию/услугу, методы и средства выполнения работ, организационную структуру, компетентность персонала;

– Сохранять уже имеющиеся наилучшие достижения, включая корпоративную культуру, и наращивать порядок и стабильность.

Если Организация концентрируется на втором, то начинает отставать от постоянно изменяющихся условий, в которых существует бизнес. Чертами такого отставания являются потеря гибкости, бюрократичность. Если же превалирует инновационная функция, то люди в Организации находятся постоянно в состоянии стресса и неопределенности, энергии на все новые и новые проекты не хватает и эти проекты, как правило, не доводятся до нормального завершения.

Из сказанного следует вывод о том, что искусство эффективного управления изменениями состоит в поддержании равновесия между инновационной функцией и функцией поддержания стабильности

Поскольку изменения в среде обитания бизнеса происходят непрерывно, то и проведение организационных изменений, как единственно возможному пути к повышению качества продукции/услуг, систем управления, эффективности, прибыльности и способности к выживанию и, тем более, лидерству, требует особого уровня компетентности персонала, который управляет такими изменениями. Это новый вид компетентности, который ранее не был так существенен, поэтому практика грамотного эффективного проведения организационных изменений часто отсутствует, что может породить следующие проблемы:

– Явное или скрытое сопротивление;

– Потерю различного вида ресурсов: времени, денег, энергии, веры сотрудников в правильность курса менеджмента и в способность завершать проекты;

– Демотивацию сотрудников вследствие ощущения неопределенности, постоянного пребывания в конфликтной среде и ожидания опасности для своего будущего.

Наша задача получить ответ на вопрос: «Как проводить, как мы видим, необходимые организационные изменения эффективно, добиваться позитивных результатов, улучшая тем самым качество жизни Организации и ее взаимодействий с внешней средой, что, в конечном счете, решит главную задачу изменений – достижение конкурентного преимущества на рынке товаров и услуг в своем классе.

Обратимся к рекомендациям И. Прокопенко и К. Норта, известных в области менеджмента ученых, опирающихся на большой фактический материал из практики различных компаний мира. Они предлагают поводить улучшения в четыре этапа: подготовка к решению выявленной проблемы; уточнение ситуации; приведение программы улучшения в состояние движения и закрепление изменений.

Внимательнее рассмотрим первый этап «Подготовка к решению проблемы».

Цель этапа 1выбор приоритетной, с точки зрения качества или необходимости снижения издержек, проблемы из общего числа идентифицированных как требующих решения; и определение лиц, которых необходимо привлечь к проекту. То, как вы будете расставлять приоритеты при выборе проблемы, зависит от ситуации, в которой находится организация. В основе выбора могут лежать данные маркетинговых исследований или результаты анкетирования потребителей, данные Книги жалоб и предложений или инвестиционная задача. Другой предпосылкой выбора может стать мозговой штурм, проведенный в тех же целях.

Итак, вы составили список возможных проблем для улучшения качества. Если в нем более пяти или шести поблеем, возможно, его надо сократить путем первоначальной расстановки приоритетов, используя метод «минимальной группы» или диаграмму Исикавы «Рыбий скелет». Если в перечне менее пяти проблем, то, чтобы расставить приоритеты, каждую их них достаточно рассмотреть подробнее.

При этом следует помнить, что это пока еще стадия подготовки. По каждой из проблем укороченного списка (максимум – пяти) вы должны задать следующие вопросы:

1. Какова коренная причина проблемы и ее история развития?

2. Каковы текущие последствия плохой работы и того, что проблема еще не решена?

3. Ожидания чего заставляют вас считать искоренение выявленной проблемы очень важным?

4. Каковы возможные последствия неудачного устранения проблемы?

5. Кто в текущий момент страдает от нерешенности проблемы, и кто еще может пострадать в дальнейшем?

6. Какие и насколько масштабные улучшения требуются?

7. Кто войдет в состав команды по решению проблемы?

8. Какие ресурсы потребует решение, включая временные? Какие реперные точки можно расставить для убежденности в плановом ходе событий при развертывании программы улучшения?

9. Какая помощь потребуется команде по улучшению:

– Со стороны менеджеров, наделенных полномочиями о выделении ресурсов, начале работ и т.п.;

– Со стороны экспертов и консультантов, знающих процесс, подвергаемый улучшению;

– Со стороны консультантов, владеющих методами проведения улучшений?

Ответив на эти вопросы, вы сможете окончательно принять решение с какой проблемы начать и создать рабочую команду для реализации проекта улучшения.

На этапе 2 «Уточнение ситуации» вы осуществляете наблюдение за процессом, который намерены усовершенствовать, и анализируете его состояние. Почти всегда полезно начать с диаграммы (схемы) потока.

Схема потока – логическое представление шаг за шагом процедуры или процесса. Это инструмент, исключительно полезный для многих целей, включая:

– Выяснение состояния дел в процессе;

– Сравнение установленных ранее целей и плановых показателей с фактическими результатами происходящего;

– Определение способов достижения запланированных результатов;

– Выявление «узких мест» и других источников проблем;

– Определение неявных проблемных зон;

– Идентификация путей взаимодействия между элементами системы и проблемных связей.

Теперь рассмотрим первый этап детальной схемы потоков процесса подготовки отчета.

Эта схема отличается от предыдущей большей подробностью, причинами которой являются:

– Большее количество этапов процедуры или процесса;

– Необходимость отображения параллельных действий;

– Необходимость демонстрации того, что одни действия должны завершиться раньше, чем начнутся другие;

– Необходимость фиксации вариантов действий, зависящих от выполнения различных условий («если a, то делай b, но если x, то делай y»).

Наряду с действиями, показанными прямоугольниками, эта схема включает и решения, предоставленные ромбами.

Ценность такой схемы в том, что она позволяет рассмотреть множество подробностей исследуемого процесса/процедуры. Как правило, возникают следующие наблюдения:

– Наш процесс сложнее, чем это виделось ранее;

– Множество действий в процессе выполняется неосознанно, т.е. они не стандартизированы документированными процедурами и часто подбираются методом проб и ошибок исполнителя;

– Исполнитель, встроенный в цепочку действий в процессе, часто не знает, что, как и с каким качеством выполняется до и после него, поэтому не коррелирует свои действия с предшествующими и последующими участниками процесса в силу отсутствия мотивации, возникшей на почве недоинформированности о важности своей роли в процессе создания качества.

Повторим: главная цель схем потоков – анализ процесса. Цели его проведения могут быть различными, например:

– Выявление критических мест процесса, таких, в которых наблюдаются отклонения от стандартов или существуют возможности для улучшений;

– Получение уверенности в правильности предшествующего проектирования и стандартизации процесса;

– Получение уверенности в правильности понимания персоналом документированных процедур;

– Уточнение или детализация рабочих инструкций.

Хорошо разработанная и оформленная схема потоков может использоваться в процессе как руководство для менеджеров и сотрудников.

Итак, на базе тщательно составленной схемы потоков начинайте наблюдение за ходом процесса. В точках, где предусмотрено или возможно, проведите измерения. Измеряемые показатели могут быть различными: объем продукции в единицу времени, время выполнения задания, число отказов в работе оборудования, число сбоев в поставках, количество жалоб, рассортированных по видам и т.п.

Все измеренные значения следует нанести на графики, построить гистограммы и диаграмму Парето.

Не забудьте в ходе проведения наблюдений обращать внимание на разницу в показателях или вариации в их значениях. Наблюдения за одним и тем же объектом должны быть сделаны в различных условиях его функционирования, например:

– Одно и то же оборудование при использовании различными операторами;

– Одни и те же производственные циклы в разные часы – утро/вечер, с разными сотрудниками, в разных подразделениях.

Когда в ходе наблюдений вы выявили «слабые места», настало время определить причины их появления.

Хороший метод для данного этапа «пять почему?». Этот термин пришел из Японии из системы менеджмента Кайдзен. По одному и тому же поводу задайте 5 раз вопрос «почему?», углубляясь к корню проблемы. Если проблема закопана гораздо глубже, чем на 5 уровней, то полезно воспользоваться, диаграммой причин и результатов, которую мы знаем также под названием «Рыбий скелет» или «скелет Годзиллы», опять же спасибо японцам, ибо еще одно название этой диаграммы – «диаграмма Исикавы» (Исикава – самый известный японский ученый в области качества). Данная диаграмма используется для анализа характеристик процесса или ситуации и влияющих на них факторов.

По мере того, как проявляются причины, вам необходимо определить самые важные из них. Для этого все причины ранжируются по степени важности, для чего собирается дополнительная информация, и строятся графики. В ходе этих действий может выявиться особая причина или эффект, вызванный ею. И здесь опять полезно построение графиков или использование диаграммы Парето.

После этого наступает третий этап в проведении организационных изменений.

На этапе 3 все приводим в состояние движения.

Еще раз подчеркнем, что только после тщательного анализа ситуации в процессе/процедуре возможно начать изменения в процессе в целях его улучшения.

Следует понимать, что третий этап – это этап экспериментирования. Идет подборка вариантов улучшений, проводятся замеры полученных результатов, и выбирается наиболее оптимальный вариант, который затем должен быть внедрен и превратиться в нормальную практику. Если данная нормальная практика приводит к запланированным целям, то она закрепляется в виде стандарта Организации и живет до того момента, пока не потребуется новое улучшение.

Итак, вернемся к необходимости, на базе анализа, выбрать несколько вариантов развития событий. Следует еще раз убедиться в том, что вы действительно имеете дело с корневыми причинами проблем, а не с их симптомами. Здесь уместно включить «коллективные мозги» и провести «мозговой штурм». Используйте диаграмму потока для отображения нового проекта процесса, при этом обязательно укажите все точки, претерпевшие изменения. Это поможет увидеть «узкие места».

К такой работе необходимо привлечь непосредственных участников процесса, которые знают обо всех проблемах и возможностях процесса не понаслышке.

Эксперимент рекомендуется проводить одновременно относительно только одной точки улучшения, иначе трудно будет определить истинный результат воздействия в данной точке. Хотя, можно воспользоваться передовыми методами планирования эксперимента, разработанными Генити Тагути, которые позволяют одновременно изменять несколько переменных параметров и при этом видеть результат каждого изменения (Генити Тагути – яркий представитель японских специалистов по качеству, которые разработали свои собственные новые методы повышения качества и интеллектуальной техники).

Когда апробируется проведенное изменение, вам необходимо на основе собранных данных сделать оценку результата. Здесь опять ведется наблюдение за процессом как в этапе 2. Вы собираете данные, анализируете установленные параметры процесса, опрашиваете его участников, потребителей, строите графики, столбиковые диаграммы, диаграммы потока и Парето. На этом этапе часто производится переоценка первоначальных ожиданий относительно характера и масштаба улучшений, которые планировались. Здесь же необходимо внимательно наблюдать за всеми неожиданными и неопределенными результатами, причем как положительными, так и отрицательными.

На основе всей полученной информации следует принять решение, какое конкретно изменение или несколько изменений внедрить в качестве стандартной практики работы. Возможно, до момента стандартизации, надо ввести изменения и понаблюдать за их эффективностью (в соответствии с Циклом Шухарта-Деминга).

Если дело пойдет не совсем так, как ожидалось, то все же будет получен ценный опыт, который найдет дальнейшее применение.

Пройдем предыдущие этапы еще раз: вами была выбрана проблема, проведены наблюдения и анализ результатов этих наблюдений, сделан выбор решений и проведена апробация. Вы уже готовы внедрить удачные изменения и сделать их частью стандартов вашей Организации. Наступает время этапа 4,

Переходим к этапу 4 – закреплению изменений.

Настало время внедрять результаты, а это значит, что настало время скрупулезной работы с персоналом, убеждение каждого в преимуществах нововведений.

Следует составить план:

– Когда и кому необходимо рассказать о сути нововведений;

– Кого привлечь к разъяснительной работе;

– В каком виде должно проходить информирование: обучение, ознакомление с документированными процедурами и рабочими инструкциями, инструктаж, тренинг по применению оборудования и инструментов и т.п.

Все эти мероприятия необходимо очень тщательно подготовить и провести в компактный период времени – не затягивая. Говорить и писать о нововведениях нужно как можно чаще и везде, где только можно (по логике вещей).

Когда проведенные изменения закрепились в виде стандартных процедур и действий, когда статистические замеры показывают единообразие и правильность выполнения сотрудниками каждого действия внутри процесса в границах введенных улучшений, цикл улучшений можно проводить снова. Все четыре этапа повторяются относительно других слабых мест процесса.