19.11.2010 5386

Процессный подход (установление основных переменных процессов)

 

В современной практике моделирования управленческой и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес-процесс». В международном стандарте ISO 9001:2000, а затем и ISO 9001:2008 принят термин «процесс». Развитие и распространение различных областей знания постепенно привело к сближению этих понятий. Поэтому мы здесь используем термины «процесс» и «бизнес-процесс» как синонимы в связи с тем, что так эти термины используют авторы известных управленческих теорий, но имея ввиду, что специфика все же существует с точки зрения непосредственного или косвенного участия в создании прибавочной стоимости (прибыли) организации. Так, если бизнес-процесс создается для непосредственного производства продукции или услуги, то другие процессы, которые называют по-разному: поддерживающие, вспомогательные, дополнительные, обеспечивающие и т.п. существуют для обеспечения функционирования бизнес-процессов. С точки же зрения моделирования процессов встречаются оба термина как синонимы.

Говоря о моделировании процессов, следует вспомнить Джозефа Джурана, который описывает управление качеством как «трилогию качества»: планирование, контроль и совершенствование. Он утверждает, что большинство менеджеров уделяют слишком много внимания контролю и слишком мало планированию и совершенствованию, а это, возможно, самые главные составляющие в удовлетворении потребительских ожиданий и их превышении, и, следовательно, в достижении конкурентного преимущества.

Все три выделенных вида деятельности лежат в плоскости  концепции управления процессами. Управление процессом (process management) включает его проектирование, контроль и совершенствование. Намеченный результат достигается эффективнее, когда деятельностью и ресурсами управляют как процессами. Применение принципа «Процессный подход» обычно проявляется в следующих действиях организации:

– применение структурированных методов для определения ключевых видов деятельности, необходимых для получения результата, желаемого для потребителя;

– установление ясных видов ответственности и форм отчетности для руководителей ключевых направлений деятельности;

– определение ключевых процедур в процессах, оказывающих наиболее сильное влияние на качество, и установление способов измерений качества на всех этапах процесса;

– определение внутренних и внешних взаимосвязей между функциями организации;

– постоянный мониторинг, анализ и улучшение ресурсов и методов, оказывающих глобальное влияние в процессах на качество;

– оценивание рисков, воздействий и последствий на потребителей, поставщиков и на все другие заинтересованные стороны.

Проектирование процессов СМК.

Хорошее управление процессом начинается с хорошего проектирования процесса. Проектирование процессов для производства и поставки товаров и услуг как внешним, так и внутренним потребителям оказывает серьезное влияние на затраты (а тем самым и на рентабельность), гибкость (приспосабливаемость к запросам потребителя) и качество.

Хорошее проектирование процесса направлено на предотвращение низкого качества, гарантирует, что товары и услуги удовлетворяют требованиям и внешних, и внутренних потребителей и что процесс способен обеспечивать заданный уровень функционирования. Стандартизированные процессы обеспечивают стабильные параметры продукции на выходе. Например, при производстве нового, очень небольшого плеера Sony пришлось разработать совершенно новые производственные процессы, поскольку ни один из применявшихся до этого не позволял изготавливать такой небольшой продукт с такой точностью, как требовалось.

Стандартизированные процессы, как правило, не в состоянии удовлетворять запросы разных потребительских сегментов. В настоящее время многие компании переходят на использование стратегии массового выполнения индивидуальных заказов, т.е. предоставляют индивидуализированные продукты, спроектированные с учетом пожеланий потребителей и учитывающие их индивидуальные предпочтения, причем по цене, сопоставимой с товарами массового производства. Этот путь требует масштабных изменений в традиционных процессах. Он связан с использованием гибких производственных технологий, систем «точно во время» и информационных технологий для сокращения общего времени цикла со встроенными механизмами контроля качества, которые имеют больший акцент на автоматизированный контроль, включающий механизмы анализа и управления оборудованием.

Проектирование процесса должно включать карту процесса в пошаговом изложении или схему последовательности процесса, а также процедуры задания ключевых операционных стандартов и инструкций по выполнению рабочих операций. Основой для определения своих ключевых процессов и их документирования во многих компаниях служит процессная модель стандарта ISO 9001:2000, которая сохранилась и в стандарте ISO 9001:2008.

Далее для обеспечения работоспособности установленных процессов необходимо:

– определить сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс, сделать его владельцем процесса и наделить соответствующими полномочиями. Кстати, руководителем процесса может также стать команда, подразделение или какая-либо межфункциональная группа;

– идентифицировать продукцию или услугу, т.е. определить и описать какими характеристиками они должны обладать;

– идентифицировать потребителей, т.е. определить и описать, для кого выполняется работа;

– идентифицировать поставщиков, т.е. определить и описать, без чего «я» работу не выполню качественно, и кто мне это предоставит;

– идентифицировать процессы, т.е. определить и описать, какие задачи должны быть выполнены и в ходе выполнения каких процедур внутри процесса;

– установить и описать последовательность процессов, т.е. поставщиков и потребителей процессов, как внешних, так и внутренних, а также требования к качеству результатов их функционирования;

– определить и описать требования к ресурсам каждого процесса;

– установить и описать информационные потоки, требуемые для выполнения операций, мониторинга и своевременного принятия управляющих решений;

– разработать и описать показатели процессов и методы их измерения;

– разработать и описать регламентирующие документы (стандарты предприятия, рабочие инструкции, руководящие, нормативные и методические материалы, относящиеся к сфере деятельности организации);

– вести регулярный мониторинг хода выполнения процесса, который отображать в записях, установленных Организацией или внешними требованиями;

– производить анализ и оценку данных, включая анализ для улучшения целей;

– выявлять и регистрировать несоответствия;

– систематически планировать, выполнять и производить оценку корректирующих и предупреждающих действий.

В организации должны быть определены параметры - показатели, необходимые для оценивания результативности процессов СМК. Параметры оценивания и правила их применения описываются в стандарте предприятия.

Организация должна осуществлять управление разработанными процессами:

– обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов в рабочем состоянии;

– осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов;

– принимать меры для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Для анализа процессов СМК должны быть разработаны функционально-информационные модели:

– определения трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат их участников;

– функционально-стоимостного анализа эффективности выполнения бизнес-процессов;

– оценки себестоимости производства;

– разработки системы планирования проектов организации;

– осуществления мониторинга выполнения процессов;

– разработки системы документооборота;

– разработки системы управления процессами «по несоответствиям»;

– сводного анализа и визуализации характеристик бизнес-процессов.

Почти каждая ведущая в своем классе компания рассматривает управление процессом как фундаментальное направление своего бизнеса. Например, AT&T при реализации своей философии управления процессами исходит из следующих принципов:

– Повышение качества всего процесса от начала до конца;

– Подход к качеству включает предотвращение брака и постоянное совершенствование;

– Каждый член организации на своем уровне управляет процессом, будучи в этом процессе и потребителем и поставщиком;

– Степень повышения качества процесса определяется потребительскими запросами;

– Корректирующие действия фокусируются на устранении базовых причин, порождающих проблемы, а не на лечении симптомов;

– Упрощение процессов снижает вероятность появления ошибок и повторных работ;

– Повышение качества процесса при применении принципов управления качеством обеспечивается строгим и структурным подходом;

Проектирование качества в сервисных процессах

При анализе проектирования процессов следует вспомнить о фундаментальных различиях между производственными и сервисными процессами. Особенно важно об этом помнить при проектировании вспомогательных (или, как мы их уже называли поддерживающих) процессов, потому что они по своей природе относятся к сервисным. Примерами элементов сервисных процессов могут служить выставление счетов, прием заказов по телефону, прием платежей наличными или по кредитным картам, регистрация прибытия или убытия гостей в отеле и т.п. У этих процессов есть ряд особенностей. Во-первых, результаты сервисных процессов не так четко определены, как у производственных процессов. Например, хотя все банки предлагают похожие продукты (проверку состояния счетов, выдачу кредита, автоматические кассовые аппараты и т.д.), по-настоящему дифференцирующий фактор, отличающий один банк от другого, - предоставляемые им услуги. Во-вторых, большинство сервисных процессов связаны с более тесным взаимодействием с клиентом, в результате чего идентификация его запросов и ожиданий может стать более точной в ходе общения. И наоборот, потребители часто не могут определить своих потребностей в обслуживании, пока у них не появится какая-то отсчетная точка или вариант для сравнения. Скажем, рестораны быстрого обслуживания очень внимательно подходят к разработке или изменению своих процессов, чтобы повысить качество и скорость обслуживания. На выполнение этих требований в полной мере работают современные приемы, в частности новые системы коммуникаций между отдельными функциями, не требующие ввода информации вручную, более совершенные микрофоны, снижающие уровень шума на кухне, и экраны, на которых отображаются заказы посетителей. Таймеры отсчитывают ход выполнения заказа на каждом этапе процесса, что помогает менеджерам быстро идентифицировать участки, на которых возникают какие-то осложнения. Работники кухни носят наушники, через которые оперативно и непосредственно из зала получают заказы. Например, в McDonald’s из меню удалили много блюд, чтобы упростить операции на кухне, и разработали новое меню с множеством картинок, чтобы заказывать стало проще. Там также уменьшили число возможных комбинаций клавиш на кассовых аппаратах и установили новые автоматизированные устройства розлива напитков и емкости для картофеля-фри.

Сервисные процессы охватывают как внутренние, так и внешние виды деятельности, осложняя проектирование качества. Например, в банке плохое обслуживание может быть связано с тем, как кассиры обращаются с клиентами, или с плохой работой компьютеров и коммуникационных средств, за которые кассиры не отвечают. Внутренние виды деятельности в первую очередь направлены на повышение эффективности (до уровня качества эффективности), в то время как внешние виды деятельности, относящиеся непосредственно к взаимодействию с клиентами, требуют внимания к производительности (качеству проектирования). Однако, к сожалению, работники, занятые выполнением внутренних операций, слишком часто не понимают, как показатели их работы, в конечном счете, влияют на потребителей, с которыми они не контактируют. Успех же процесса зависит и от тех, и от других.

В обслуживании важны три основных компонента:

– физическая среда, процессы и процедуры;

– поведение работников;

– их профессиональная подготовка.

Проектирование услуги в значительной степени связано с определением хорошей сбалансированности этих составляющих. На выходе элементы услуги должны быть согласованы друг с другом и обеспечивать удовлетворение запросов целевого рыночного сегмента.

Контроль процесса

Контроль процесса – это вид деятельности, направленный на достижение соответствия основных параметров заданным требованиям и осуществление корректирующих действий, когда необходимо устранить возникшую проблему и обеспечить стабильную эффективность и качество. Отсутствие контроля может не только привести к неудовольствию потребителя, но и вызвать серьезные последствия, причем не только для бизнеса, но и для потребителей. Скажем, неспособность компании установить, в какой момент в продукции появились отклонения от заданных параметров, свидетельствует о недостатке контроля.

Любая система контроля включает три компонента:

– стандарт или цель;

– средство измерения текущих результатов;

– сравнение фактических результатов со стандартом, а также обратную связь, на основе которой осуществляются корректирующие действия.

Цели и стандарты задаются на этапах планирования и проектирования процессов. Именно цели определяют, что должно быть сделано. Эти цели и стандарты отражаются в численно измеряемых характеристиках качества, таких, например, как размеры деталей, количество брака, число жалоб потребителей или время ожидания. Измерение параметров качества может быть автоматизированным или ручным.

Краткосрочные корректирующие действия обычно предпринимает ответственный за операцию. Во многих организациях сегодня этот подход реализуется более широко: корректирующие действия может предпринимать любой сотрудник, обнаруживший проблему. Столкнувшись с проблемой, первый же сотрудник может отложить свои не экстренные обязанности, провести оперативное выявление причин отклонения и   исправить ситуацию, задокументировав положение дел и свои действия, после чего вернуться к своим обязанностям. За долгосрочные корректирующие действия ответственность, конечно же, несет руководитель процесса.

Ответственность за контроль может быть определена в ходе проверки трех компонентов контрольной системы. Ответственный за процесс должен представлять, что ожидается (в соответствии со стандартами или целями), имея четкие инструкции или спецификации; также должны выделяться средства, позволяющие определить фактические показатели (обычно это делается в ходе проверок или измерений), и средства для коррекции ситуации, если обнаруживаются отклонения от ожидаемых показателей. Если хотя бы один из критериев не удовлетворяется, процессом должен заняться не его руководитель, а менеджер компании более высокого уровня. И Джуран и Деминг указывали на это важное обстоятельство. Они указывали, что большинство проблем, связанных с качеством, - область контроля менеджеров.

Контроль процесса требует наличия хорошей системы измерения, позволяющей отслеживать качество и эффективность работы. Каждое измерение должно осуществляться с учетом стандарта или цели, заданных потребительскими требованиями.

Многие компании применяют статистический контроль качества.

Контроль процессов в сфере обслуживания

Многие считают, что контроль процессов применяется только на производстве. Это не так. Компания может оценивать работу своих сотрудников, используя для этого показатели сенсорного типа: вкус, вид, запах, звук и другие ощущения, и на основе этого осуществлять необходимые действия.

Итак, снова вернемся к терминам и сделаем разграничение: процессы, приводящие к созданию продукции и добавляющие ценность организации, можно рассматривать как бизнес-процессы. Обычно бизнес-процессы соответствуют процессам жизненного цикла продукции, о которых идет речь в п.7 стандарта ИСО 9001:2000. Для обеспечения процессов жизненного цикла продукции определяются вспомогательные (или поддерживающие или вторичные или сервисные) процессы, добавляющие ценность косвенно.

Последовательности взаимодействующих процессов жизненного цикла называются моделями жизненного цикла и устанавливаются для каждого вида выпускаемой продукции.

Процессы жизненного цикла, а также входные и выходные данные, критерии приемки, деятельность по верификации и валидации, мониторингу, контролю и испытаниям могут быть описаны в стандартах предприятия.

Стандарты предприятия, регламентирующие выполнение бизнес-процессов должны содержать:

1. Описание процессов жизненного цикла продукции. Данный раздел содержит описание:

– Планирования, разработки и осуществления процессов жизненного цикла, необходимых для производства продукции, в том числе процессов, связанных с потребителем;

– Установления измеряемых целей для процессов;

– Планирования и выделения ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей;

– Определения входных и выходных данных процессов и способов их измерения;

– Планирования и осуществления деятельности по мониторингу, верификации, валидации и анализу данных.

2. Правила. Раздел содержит правила:

– Оформления продукции;

– Копирования и управления копиями;

– Хранения и архивирования;

– Сохранения целостности и соответствия продукции;

– Управления собственностью потребителя;

– Сдачи и приемки в эксплуатацию готовой продукции.

3. Алгоритмы. В стандартах предприятия, регламентирующих выполнение бизнес-процессов, определены последовательности выполнения работ:

– Определения потребности и обеспечения ресурсами;

– Внесения изменений;

– Управления рисками;

– Управления конфигурацией.

В качестве примера можно рассмотреть следующий стандарт предприятия по производству проектной продукции:

Стандарт «Производство проектной продукции»

Организация должна устанавливать, планировать и обеспечивать процессы жизненного цикла проектной продукции. К таким процессам можно отнести:

– Маркетинг;

– Анализ контракта;

– Разработку проекта производства проектной продукции;

– Закупки, связанные с производством проектной продукции;

– Производство проектной продукции;

– Реализацию продукции.

Учитывая индивидуальные особенности производства, организация может установить и другие процессы, необходимые для  выпуска проектной продукции.

Планирование процессов осуществляется с учетом:

– Требований заказчика или результатов маркетинговых исследований;

– Политики в области качества;

– Программ качества;

– Требований научно-технической документации.

Учреждение проекта – это самый естественный путь, когда речь идет об управлении бизнес-процессами. Организация проекта позволяет сосредоточить на удовлетворении требований каждого заказчика только те ресурсы, которые необходимы и одновременно достаточны для этого.

При проектном менеджменте каждый проект организации имеет владельца – менеджера проекта. Именно менеджер проекта возглавляет его разработку и презентацию, а затем обеспечивает его внедрение.

Входные данные для процесса «Производство проектной продукции»:

– Контракт и дополнения к нему;

– Задание на проектирование;

– Научно-техническая документация;

– Данные предыдущих аналогичных проектов;

– Протокол анализа оферты на проектирование со стороны заказчика.

Входные данные анализируются.

В настоящее время существует множество методологий и описаний классификации и идентификации процессов внутри организации. Структура и формат их представления определяются самой организацией. Процессы СМК могут быть представлены в виде текста, блок-схем, таблиц, карт процессов, таких как BPWin -, UML – диаграммы, SADT – технологии и других средств.

Для визуализации процессов СМК необходимо выбрать средство графического представления, наиболее наглядно и доступно дающее представление о последовательностях и взаимодействиях операций и зонах ответственности.