Региональные аспекты формирования корпоративной культуры современного российского общества

Рыночные отношения, формирующиеся в нашей стране, диктуют новые правила не только в схеме «продавец - потребитель», но и порождают новые, адаптированные к нынешним реалиям отношения «работодатель - работник». Исследование и анализ региональных особенностей корпоративной культуры является необходимым условием успешности глобальных экономических преобразований и построения принципиально новой системы хозяйствования современной России, т.к. низкий уровень корпоративной культуры является одним из серьезных препятствий для повышения привлекательности компаний и предприятий региона в глазах российских и иностранных инвесторов. Актуальность создания привлекательного инвестиционного климата обусловлена низким уровнем социально-экономического развития региона. Так, например, средняя номинальная заработная плата, начисленная работникам в январе-июне 2005 года, по полному кругу предприятий и организаций Ставропольского края, составила 5014 рублей в расчете на одного работника, что на треть ниже средней заработной платы по России.

Создание совместных предприятий российских и зарубежных компаний открывает путь не только к более широкомасштабной взаимовыгодной кооперации, но и являет собой один из наиболее перспективных способов преодоления технологического и организационно-финансового отставания российских корпораций, выведения их на уровень, отвечающий современным требованиям мирового рынка. Экспансия иностранного капитала способствует повышению конкурентоспособности отечественных корпораций. Сегодня, разница корпоративных культур и уровень развития персонала сказывается на недостаточной эффективности работы региональных подразделений российских и зарубежных корпораций. Самая большая проблема состоит в том, что сотрудники региональных филиалов активно противостоят любым организационным изменениям. О. Крылова приводит результаты исследования, проведенного компанией BKG среди петербургских компаний. В ходе опроса 80% респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании. Во-первых, в офисе установилась напряженная психологическая атмосфера. Во-вторых, заметно снизились преданность и лояльность работников по отношению к организации. В-третьих, уменьшилась инновационная активность сотрудников и снизилась производительность труда. В-четвертых, возросло количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством. В-пятых, изменились требования работников к уровню вознаграждения.

Региональные аспекты формирования корпоративной культуры современного российского общества были рассмотрены на примерах лидеров экономики: организаций и предприятий Ставропольского края, действующих с советской эпохи, и коммерческих организаций созданных в 90-е годы XX века. Связано это с тем, что эти корпорации, выступая как активные субъекты социального действия и обладая развитой корпоративной культурой, формируют новые образцы в области трудовых отношений, дают толчок для появления социальных ценностей и норм, необходимых для становления гражданского общества и создания положительного инвестиционного климата региона.

Лидирующие позиции в экономике и социальной сфере региона занимает ООО «Кавказтрансгаз», представляющий собой мощный, оснащенный современным технологическим оборудованием производственно-хозяйственный комплекс, осуществляющий добычу, транспортировку и хранение природного газа. Деятельность предприятия распространяется на 11 регионов России и страны СНГ. В связи с этим, высокие требования в ООО «Кавказтрансгаз» предъявляются к уровню подготовленности кадров, к деловым и профессиональным качествам сотрудников, т.к. обеспечение эффективной работы одной из самых важных и сложных отраслей российской экономики, газовой, требует постоянного совершенствования и оптимизации технологических процессов.

Одним из главных приоритетов кадровой политики всех подразделений предприятия является работа с молодежью. Работа по профориентации молодежи, и подготовки будущих специалистов начинается еще со школьной скамьи. Основная нагрузка лежит на Учебно-курсовом центре базирующимся в поселке Рыздвяном, и имеющим лицензию на право обучения 87 профессиям. В учебно-курсовом комбинате школьники осваивают за два года специальности слесаря КИПиА, электромонтера, оператора по добыче газа. Часть из них уже после окончания школы приходит в подразделения ООО «Кавказтрансгаз» на рабочие должности. Поступившие в вузы и хорошо себя зарекомендовавшие на первом - втором курсе, получают стипендию предприятия, проходят здесь практику. В рамках контрактной подготовки специалистов ООО «Кавказтрансгаз» обучает более 300 студентов, большая часть которых задолго до окончания учебы знакомиться с коллективом, т.к. они проходят технологические и преддипломные практики в подразделениях ООО «Кавказтрансгаза». Ежегодно на базе учебно-курсового комбината проходят подготовку свыше двух тысяч рабочих.

Дочернее предприятие компании «ЛУКОЙЛ» в ЮФО ООО «ЛУКОЙЛ -Югнефтепродукт» действующее в шести субъектах Федерации вносит особый вклад в развитие корпоративной культуры региона. В настоящее время «ЛУКОЙЛ - Югнефтепродукт» является единственной компанией в ЮФО, которая имеет Социальный Кодекс. Этот документ регламентирует все отношения предприятия как с работающими, так и бывшими сотрудниками компании. Одним из основополагающих понятий Кодекса является корпоративная пенсия, которая выплачивается каждому, кто проработал 5 лет в любом дочернем предприятии компании. Большую поддержку предприятие оказывает женщинам, имеющих детей, которые ежемесячно получают оклад работника 1-го разряда.

Разрабатывая свою социальную стратегию, руководство компании «ЛУКОЙЛ» исходило из того, что создание приемлемых условий труда и быта должно положительно влиять на трудовую этику, производительность труда, общий социальный климат на предприятиях. Главным, определяющим моментом политики компании в области корпоративной культуры и социально-трудовых отношений является целенаправленная ориентация на «укрепление корпоративной морали», лояльности и солидарной ответственности персонала», а также «развитие системы управления человеческими ресурсами» компании. СП. Перегудов отмечает что, в официальных документах компании фигурирует принцип «полного и гармоничного сочетания интересов», нацеленность менеджмента на воплощение формулы «компания - единая семья». Компания «ЛУКОЙЛ» утвердила «правила поведения персонала при работе с клиентами». Компания ставит четкую задачу соблюдения корпоративного стиля работы с клиентом на любой АЗС. В принятом предприятием «Кодексе чести» декларируется социальная ответственность бизнеса. В этом документе отмечено, что основной фигурой в деятельности компании является клиент.

ГУП СК ДЭСУ - 2 им. В.И. Демидова является наиболее успешным предприятием в системе дорожного строительства Ставропольского края. Предприятие проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, и в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования. С 2003 года совместно со Ставропольским гуманитарно-техническим институтом осуществляется подготовка кадров и повышение квалификации специалистов на факультете «Автомобильные дороги, аэродромы и мосты». Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяется работодателем по согласованию с профсоюзным комитетом. Работодатель создает работникам, проходящим профессиональную подготовку, необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставляет дополнительные оплачиваемые отпуска, при получении образования соответствующего уровня впервые. Ежегодно проводятся занятия по охране труда и безопасным методам производства работ, повышению их качества, по эксплуатации современной техники и т.д.

Стремительно растущим предприятием Ставропольского края, образованным в 1996 году на базе маломощного цеха по производству искусственных сапфиров завода «Аналог» для нужд оборонной промышленности СССР, является ЗСК «Монокристалл». ЗСК «Монокристалл», входящий в концерн «Энергомера», является одним из крупнейших мировых производителей синтетического сапфира для нужд оптоэлектронной промышленности. В кадровой политике и корпоративной культуре культивируется принцип «семьи», характерный для японских компаний, где все связаны взаимными обязательствами, где поражения и успехи общие, равно как горе и радости. Система коллективных действий, воспитывает высочайший уровень трудовой дисциплины. Семейственная, групповая ориентация порождает у сотрудника ощущение включенности в деятельность корпорации. Формируется единый корпоративный дух и чувство ответственности за свои действия, повышается заинтересованность сотрудников в росте производительности труда, внедрении современных технологий, оптимизации общих результатов деятельности корпорации.

Атмосфера «семьи» унифицирует поведение сотрудников, нацеливает их на решение стоящих перед ЗСК «Монокристалл» задач по выпуску качественной продукции. О высоком качестве продукции «Монокристалла» говорит тот факт, что завод первым на Ставрополье аттестован по международным стандартам ISO-9001:2000, работать по которым недостижимая мечта тысяч предприятий России.

Одним из крупнейших химических предприятий ЮФО является ОАО «Невинномысский Азот», с 2002 года перешедшее под управление Минерально-химической компании «ЕвроХим». С 2003 года активно проводиться программа упорядочения заработной платы всех категорий работников. В целях повышения мотивации в выполнении производственной программы с февраля 2004 года утверждено «Положение о премирование работников ОАО «Невинномысский Азот» за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности», что позволило существенно повысить заработную плату сотрудников.

В ОАО «Невинномысский Азот» система управления персоналом строится в соответствии со стратегическими целями и задачами Общества. Кадровая политика представляет собой целостную стратегию работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы. Система работы с персоналом, проводимая в Обществе представляет собой развивающуюся систему. Развитие этой системы идет по пути углубления и расширения круга вопросов, которые постепенно включаются в перечень профессиональных интересов и задач управления персоналом. В связи с этим кадровая политика Общества представляет с собой систему развивающихся политик по конкретным направлениям работы с персоналом.

Кадровая политика ОАО «Невинномысский Азот» включает и объединяет в себя следующие направления, как кадровое планирование и определение потребности в персонале; методы поиска, отбора, найма, оценки и расстановки персонала; система управления мотивацией и оплатой труда, базируемая на результатах индивидуального труда и эффективности Общества; система адресного предоставления социальных льгот и гарантий работникам Общества; система обучения, переобучения, повышение квалификации персонала, направленная на поддержание уровня квалификации персонала для обеспечения конкурентоспособности Общества; система управления карьерой персонала (планирование ротации персонала в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями Общества); формирование кадрового резерва и работа с ним; формирование корпоративной культуры Общества; психологическое обеспечение адаптации персонала к организационным и управленческим нововведениям. Миссией кадровой политики ОАО «Невинномысский Азот» является формирование эффективного коллектива, способного обеспечить достижение главной цели Общества - получение прибыли, в условиях изменений внешней и внутренней среды. Кадровая политика представляет собой целостную стратегию работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы.

ООО «Научно-технический центр» было зарегистрировано в 1996 году. За годы своего существования и развития компания стала одним из крупнейших предприятий Северного Кавказа, занимающихся реализацией запасных частей к тракторам, комбайнам и другой технике сельскохозяйственного назначения, а также к грузовым автомобилям. В настоящее время компания имеет широко развитую региональную сеть сбыта, состоящую из 13 филиалов, расположенных на территории 3 субъектов ЮФО, собственную систему доставки товаров, современный склад, прайс-лист, превышающий 17 тыс. наименований, сервисный центр, аттестованный ведущими производителями сельскохозяйственной техники, прямые контракты более чем с 1000 отечественными и импортными поставщиками.

По итогам 2002 г. компания была признана лидером продаж на территории Ставропольского края. В 2003 г. компания еще больше укрепила свои лидирующие позиции. По объемам продаж компания превзошла ближайших конкурентов в 2 раза, по реализации поршневых групп - в 2,5 раза, двигателей и насосов - в Зраза. Не случайно в конце 2003г. компания была награждена серебряной медалью за успехи в продвижении и реализации сельхозтехники ОАО «Красная Звезда». Стремительный рост и стабильное развитие компании объясняется слиянием российского опыта с передовыми западными принципами ведения бизнеса, знанием рынка и подготовкой персонала. Эффективное решение задач развития и движения компании вперед связано в первую очередь от слаженной и дружной работы всех сотрудников, от четкого понимания каждым целей компании и своего личного вклада в общий результат.

Описание желаемого образа сотрудника традиционно формулируется с учетом специфики деятельности конкретных функциональных структур и подструктур компании. Традиционно, образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста создается с помощью перечисления качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но для руководства компании было важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников ООО «Научно-технический центр» от сотрудников других компаний. Связаню это с тем, что сотрудники корпорации являются носителями корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы осуществления своей деятельности характерны для данной компании. Отсюда вопрос о том, какие сотрудники должны работать в корпорации, какими особенностями они должны обладать, какие идеалы, ценности должны предпочитать, является весьма важным для формирования корпоративной культуры. Например, правила поведения сотрудников, отражающие особенности корпоративной культуры, принятые в ООО «Научно-технический центр», формулируются следующим образом.

«У нас принято:

- во-первых, добросовестно относиться к своей работе, не оставлять рабочего места, пока не выполнено дневное задание;

- во-вторых, дружелюбно и внимательно относиться к коллегам, оказывать помощь товарищу, даже в ущерб своему личному времени;

- в-третьих, обращаться к коллегам по имени, к руководителю - по имени-отчеству;

- в-четвертых, приходить на работу вовремя и выполнять установленный распорядок дня;

- в-пятых, разделять отпуск на несколько частей, чтобы не страдала работа и коллеги смогли отдохнуть.

У нас не принято:

- во-первых, формально относиться к своей работе;

- во-вторых, быть раздраженным, грубить клиентам и товарищам по
работе;

- в-третьих, занимать телефонные линии личными переговорами;

- в-четвертых, играть в рабочее время в компьютерные игры и скачивать из Интернета информацию, не относящуюся к работе;

- в-пятых, часто отвлекаться от работы на неоправданные перерывы, злоупотреблять обеденным перерывом;

- в-шестых, употреблять алкогольные напитки, курить на рабочих местах и на территории вне отведенных для курения мест».

Корпоративная культура и кадровая политика Кавминводской курортно-промышленной корпорации, как отмечает М.Х. Танов, основана на принципе подчиненности персонала, вертикальной и горизонтальной мобильности, его сплоченности и самостоятельности. Основная задача этого подхода заключается в эффективном использовании интеллектуального и высокопрофессионального труда в производстве и повышении управляемости корпорации как субъекта современной рыночной экономики.

Особой чертой корпоративной культуры и кадровой политики ряда предприятий региона является курс на омоложение персонала и развитие интеллектуального капитала. На предприятиях региона создаются благоприятные условия для профессионального роста молодых специалистов. Действует стройная система обучения, большое значение придается наращиванию научного потенциала.

Так, например, для ООО «Кавказтрансгаз» традиционным является проведение конференций молодых специалистов. Цель конференций заключается не только, в распространении и освоении инновационных методик и научных разработок в газовой промышленности, но и социальной адаптации молодых специалистов. Ежегодно коллектив пополняется около 50 выпускниками вузов и техникумов, всего же на предприятии трудиться свыше 600 молодых специалистов. В 14 филиалах ООО «Кавказтрансгаз» успешно действуют советы молодых специалистов.

Огромное значение в развитии социальной сферы региона является то, что для молодых специалистов предприятия предусмотрены социальные льготы, такие, как предоставление жилья, беспроцентных ссуд, проведение полноценного культурного досуга, занятий спортом, предоставление путевок в санатории. Эти льготы, по мнению сотрудников и руководителей ООО «Кавказтрансгаз», прибавляют молодому человеку уверенности, ощущения стабильности, освобождают его ум и талант для более полного раскрытия и применения.

В итоге, ставка на интеллектуальный потенциал сотрудников и эффективная корпоративная культура способствуют тому, что инновационные проекты ООО «Кавказтрансгаза» получают самое высокое признание и отмечены многими наградами крупнейших российских и международных выставок: золотой медалью и медалью IV Московского международного салона инноваций и инвестиций, высшей наградой Ассоциации изобретателей Венгрии, дипломом «Deutsche Messe AG» за успешное участие в ведущей выставке по технологиям, инновациям и автоматизации «Ганноверская ярмарка», дипломом I степени и большой золотой медалью IX международной выставки-конгресса «Высокие технологии. Инновации. Инвестиции».

На выездном заседании Российской Академии естественных наук и Национального комитета «Интеллектуальные ресурсы России» состоявшемся 11-12 ноября 2004 года было отмечено, что ООО «Кавказтрансгаз» является одним из немногих предприятий Ставрополья, где интеллектуальный потенциал сотрудников сумели превратить в ресурс развития всей отрасли, причем не только для накопления собственного капитала, но и на благо всего общества.

Следовательно, крупнейшие предприятия региона в своей корпоративной культуре делают ставку на развитие кадрового потенциала, непрерывном повышении профессионализма каждого сотрудника. Руководители предприятий понимают, что сегодня от уровня корпоративной культуры, состояния интеллектуального капитала зависит инновационный потенциал, имидж, а, следовательно, и положение предприятия на рынке.

Уровень развития и эффективность функционирования корпоративной культуры зависит от согласованности интересов социально-трудовых отношений между работодателем и сотрудниками любой современной корпорации. Как отмечает А.П. Карабут, отношения между руководством и наемным персоналом крупнейших предприятий региона четко формализованы, и в настоящее время представляют стройную, охватывающую все структуры снизу доверху коллективно-договорную систему. В рамках каждого предприятия заключается общее трехгодичное соглашение. Коллективно-договорная система обеспечивает становление полноценных, основанных на согласовании интересов социально-трудовых отношений повышает самостоятельность работников и по существу означает подключение последних к процессу управления в данной сфере.

Например, основным документом ГУП СК ДЭСУ - 2 им. В.И. Демидова, регламентирующим отношения между сотрудниками и работодателем, является коллективный договор. В коллективном договоре на 2005-2007 гг. отмечается, что развитие и укрепление экономического положения предприятия является основой повышения благосостояния его работников, стороны считают необходимым осуществление совместных активных действий:

- во-первых, по формированию производственной программы;

- во-вторых, по укреплению трудовой и производственной дисциплины;

- в-третьих, по осуществлению мер в вопросах социальной защиты работников;

- в-четвертых, по созданию безопасных условий труда работающих на предприятии.

Большое внимание в коллективном договоре уделяется материальному стимулированию труда. Оплата производиться в соответствии с ТК РФ и Федеральным отраслевым соглашением по дорожному хозяйству и постоянно индексируется в связи с ростом цен на потребительские товары. На предприятии производиться вознаграждение работников по итогам года. Выплачивается премия за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства и премия при наличии прибыли и выполнения основных технико-экономических показателей. Работникам уходящим на пенсию выплачивается вознаграждение в зависимости от стажа работы на предприятии. В ГУП СК ДЭСУ - им. В.И. Демидова применяется Коэффициент трудового участия (КТУ), который представляет собой общую оценку трудового вклада предприятия и отдельных работников в общие результаты работы, выплачивается ежемесячно при условии выполнения планово-экономических показателей.

В коллективном договоре зафиксированы основные обязанности работников предприятия и правила внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих ГУП СК ДЭСУ-2 им. В.И. Демидова.

Для каждого сотрудника предприятия основные обязанности формулируются следующим образом:

- во-первых, содействовать выполнению заданий всем коллективом и отдельными его членами;

- во-вторых, выполнять распоряжения руководителей предприятия в пределах обязанностей, предусмотренных трудовым договором;

- в-третьих, уважать индивидуальные права друг друга, соблюдать необходимую этику поведения, трудовую и производственную дисциплину.

Основные положения правил направлены на достижение следующих целей:

- во-первых, регулирование трудовых отношений внутри ГУП СК
ДЭСУ-2 им. В.И. Демидова и установление трудового распорядка;

- во-вторых, укрепление трудовой дисциплины и улучшение организации труда;

- в-третьих, рациональное использование рабочего времени и обеспечение высокого качества услуг и работ;

- в-четвертых, высокая производительность труда, экономия трудовых и материальных ресурсов.

Значительное внимание развитию коллективно-договорной системы уделяется в ООО «Кавказтрансгаз». Т. Слипченко отмечает что, раз в полгода проводиться профсоюзная конференция, на которой подводятся итого работы предприятия и обсуждается выполнение коллективного договора. По утверждению Е. Сергеевой, на полноправном партнерстве руководства и сотрудников базируется главный документ ОАО «Невинномысская ГРЭС», который на протяжении последних лет является одним из лучших коллективных договоров в подразделениях РАО «ЕЭС России».

В тоже время, для развития подлинного социального партнерства одной, даже четко отлаженной и хорошо работающей колдоговорной системы недостаточно. Т.к. в основе этой системы лежит не социальное партнерство, сотрудничество, а торг между администрацией и сотрудниками. Идеально составленный коллективный договор часто не препятствует возникновению трудовых конфликтов.

Помимо записанных в договорах обязательств, существуют и другие формы стимулирования производственной инициативности персонала, в которые активно включены профсоюзы и их руководство. Прежде всего, это широко практикуемые в компаниях и предприятиях соревнование и различного рода конкурсы.

Состязательность в системе социально-трудовых отношений как один из методов повышения трудовой мотивации персонала все более широко используется в практике предприятий региона. ООО «Кавказтрансгаз» одним из первых в регионе стал проводить ежегодные профессиональные состязания «Лучший по профессии». Основные цели конкурса заключаются в развитии творческого отношения к труду, повышении его производительности, культуры и качества работы, улучшении трудовой и производственной дисциплины. Конкурс способствует повышению престижности профессии рабочего, уровня мастерства, обмену опытом и освоению передовых приемов труда. Призеры конкурса кроме морального удовлетворения получают и материальный стимул в виде надбавки к зарплате.

Яркий отпечаток «советского прошлого» сохранился в системе социально-трудовых отношений и методах развития корпоративного духа состязательности в производственных процессах ГУЛ СК ДЭСУ-2 им. В.И. Демидова. Например, за образцовое исполнение трудовых обязанностей и за трудовые отличия директор предприятия с учетом мнения профкома применяет к работникам предприятия следующие поощрения: объявляет благодарность; выдает премию; награждает ценным подарком; награждает Почетной Грамотой; представляет особо отличившихся к поощрению и награждению вышестоящими органами; представляет к званию лучшего по профессии.

В работе по формированию корпоративной культуры и повышению значимости ценности профессионального мастерства для каждого сотрудника руководство и ПР-службы предприятий Ставропольского края обращаются к философии основателей и выдающихся личностей, внесших значительный вклад в развитие предприятия. Например, в ООО «Кавказтрансгаз» активно используются яркий пример карьерного роста генерального директора, который прошел путь от простого машиниста по ремонту турбоцеха до руководителя своего предприятия. В ГУП СК ДЭСУ - 2 основной формой передачи корпоративных ценностей и создания образа для подражания является история жизни и профессионального роста В.И. Демидова. С его именем связаны основные этапы становления и развития предприятия в период с августа 1971 г. по май 2003 г. За 30 с лишним лет им было создано и отлажено высокоэффективное предприятие, воспитана целая плеяда квалифицированных специалистов, сформированы традиции производственной деятельности, в первую очередь касающиеся качества дорожных работ. В.И. Демидов требовал от подчиненных строжайшей производственной дисциплины и исполнительности. «Учеба, помноженная на хорошую производственную практику, плюс ответственность, позволяют в нашем случае строить дороги качественно, на века» - эти слова, принадлежащие В.И. Демидову, стали для коллектива путеводными. Скрупулезный подход к подбору кадров, высокие организаторские способности руководителя позволили организации выдержать все испытания рыночной экономики, сохранить коллектив. В отличие от большинства организаций региона в кризисные годы материально-технический потенциал предприятия был приумножен.

Под воздействием глобальных объективных факторов и специфики своей отрасли производства корпорации региона стремятся к построению эффективной системы социальной ответственности, основанной на включении в нее всех основных участников деловой сферы, соблюдающих правила цивилизованного бизнеса, принятые в развитых странах.

В соответствии с этим положением, социальная ответственность является неотъемлемой и важнейшей частью деятельности ООО «Кавказтрансгаз». Важнейшими приоритетами, сформулированными с учетом специфики газовой отрасли производства, в деятельности предприятия являются - надежность поставок топлива, сохранение экологического равновесия в местах производственного присутствия, а также развитие социальной сферы региона.

Кавминводская курортно-промышленная корпорация стремиться решать многие экологические проблемы, связанные с санитарным режимом и эксплуатации месторождений минеральных вод.

Компания «ЕвроХим» заключает с властями регионов, где расположены предприятия компании, соглашения о социально-экономическом сотрудничестве, в которых пункты о сохранении природы, внедрении экологического производства, реализация благотворительных программ являются обязательными. Экологическая политика «ЕвроХим» позволила повысить экологическую культуру и оптимизировать динамику выбросов загрязняющих веществ в атмосферу ОАО «Невинномысский Азот». Для достижения уровня вредных выбросов до уровня соответствующего или ниже европейских норм и норм США, выделяются значительные средства на природоохранные мероприятия.

Помимо социальной ответственности за экологическое равновесие и безопасность окружающей среды, предприятия региона реализуют социальные программы. Например, на ряде предприятий для работников существует развитая система социальных выплат: материальная помощь при уходе в отпуск, помощь при уходе на пенсию, оказание разовой материальной помощи, приобретение путевок на лечение в санаторий-профилакторий и санатории КМВ, путевок для семейного отдыха в отраслевых пансионатах, а также в детский оздоровительный лагерь, проведение спортивно-оздоровительных и культурно-массовых мероприятий и др. Предприятия оказывают спонсорскую и благотворительную помощь воинским частям, медицинским учреждениям, пострадавшим от террористических актов, адресную помощь конкретным людям, Советам ветеранов, через которые поддерживается связь с неработающими ветеранами предприятий.

Следовательно, важнейшей составляющей корпоративной культуры лидеров экономики Ставрополья является политика социального партнерства и ответственности. Высокие социальные гарантии задают тон и социальный стандарт каждого предприятия, защищают интересы не только его сотрудников и ветеранов, но и членов их семей.

Положительным образом на процесс формирования корпоративного культуры региона влияет развитие массового физкультурного движения среди сотрудников предприятий. Лидирующие позиции в развитии спортивно-оздоровительной работы занимает ООО «Кавказтрансгаз», открытие в 2005 году стадиона «Факел» рассчитанного на проведение состязаний российского и международного уровня, их еще более укрепило. Сотрудники ГУП СК ДЭСУ-2 им. В.И. Демидова, ОАО «Невинномысская ГРЭС» принимают активное участие в отраслевых спортивных соревнованиях.

В рыночных условиях, в ситуации нарастающей конкуренции, в том числе и неценовой (престиж, репутация, авторитет), каждая корпорация региона, как социальная организация, для обеспечения собственной жизнедеятельности вынуждена заниматься организованной деятельностью по связям со своей общественностью, во-первых, информационно-разъяснительной работой добиваться известности и сотрудничества; во-вторых, оценкой реакций общественности на деятельность корпорации и подготовкой общественного мнения к правильному ее пониманию.

Например, в целях повышения объективности освещения общественно-политической, социальной и производственно-хозяйственной деятельности предприятий газовой промышленности, отражения их роли в жизни страны и Северо-Кавказского региона ООО «Кавказтрансгаз» в 2004 году учредил и провел совместно с краевой организацией Союза журналистов России конкурс публикаций, фотографий, радио - и телематериалов среди работников печатных, электронных СМИ и фотокорреспондентов ЮФО отражающих деятельность ОАО «Газпром» и ООО «Кавказтрансгаз», жизнь трудовых коллективов, новаторство в решении производственных задач, реализации социальных вопросов.

Особое место в корпоративной культуре предприятий уделяется проблемам социокультурной адаптации новых сотрудников к внутренней среде предприятия. Связано это, во-первых, с полиэтническим составом Ставропольского края и необходимостью учета этнокультурных и этноконфессиональных характеристик населения; во-вторых, с необходимостью повышения эффективности работы каждого предприятия, формирования устойчивого профессионального коллектива, сокращения потерь рабочего времени и издержек, связанных с длительным и малоэффективным вводом вновь назначенных сотрудников в строй, а также текучести кадров, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией. Наибольших успехов в решении проблем связанных с социокультурной адаптацией и усвоения корпоративных ценностей добилось ООО «Научно-технический центр». В этой корпорации под социальной адаптацией понимается активное освоение вновь назначенным работником профессиональных и социальных функций, приобщение его к новым условиям, к жизни коллектива, ориентирование нового сотрудника на усвоение положительных традиций, предполагающее преодоление возможных негативных моментов, возникающих как по вине работодателя, так и по вине работника. В соответствии с этим, адаптация персонала является одним из основных направлений кадровой политики по повышению эффективности работы в ООО «Научно-технический центр». Работа по социокультурной адаптации персонала организуется и проводится комплексно силами службы персонала и структурных подразделений. Ее основным содержанием является:

- во-первых, изучение возможностей работника, соответствия его профессиональных и личностных качеств корпоративным требованиям;

- во-вторых, привыкание работника, усвоение им корпоративных стандартов, достижение совместимости с коллегами, создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;

- в-третьих, профилактика возможных негативных эмоциональных проявлений работника в индивидуальных взаимоотношениях с сотрудниками и коллективом;

- в-четвертых, полное приспособление работника к производственной среде, его быстрейшая интеграция в коллектив, способствующая росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

Руководителем структурного подразделения из числа наиболее подготовленных и опытных работников назначается наставник, который осуществляет непосредственное становление вновь назначенного сотрудника на рабочем месте. Наставник совместно с руководителем подразделения разрабатывает план адаптации работника, всесторонне изучает профессиональные, деловые и нравственные качества работника, его отношение к Компании, работе, коллективу, клиентам, увлечения, наклонности. В обязанности наставника входит оказание работнику индивидуальной помощи в овладении должностными обязанностями, практическими приемами и способами качественного выполнения задач и поручений руководителей, в выявлении и устранении допущенных ошибок и упущений в работе, а также нацеливать нового работника на положительные традиции Компании и коллектива, прививать ему чувство корпоративной и профессиональной гордости, ответственности за состояние дел в подразделении. Личным примером наставник развивает положительные качества работника, корректирует его поведение, привлекает к участию в общественной жизни коллектива, формирует корпоративно значимые интересы, содействует развитию профессионального кругозора. В процессе адаптации наставник должен проявлять чуткость и внимание, не допускать элементов высокомерия, в корректной форме давать оценку результатам работы нового сотрудника, терпеливо и тактично помогать ему в преодолении имеющихся недостатков.

В ходе повседневного общения руководителем и наставником производится изучение личности работника. При этом основное внимание уделяется изучению личностных и психологических характеристик испытуемого, выяснению жилищно-бытовых условий, семейных отношений, их влияния на работу, а также всего того, что прямо или косвенно может влиять на выполнение работником трудовых функций.

Важную роль в процессе адаптации нового сотрудника и усвоения им корпоративной культуры и ценностей компании отводиться личному примеру руководителя и наставника. В Положение об адаптации персонала в ООО «Научно-технический центр» отмечено, что личный пример руководителя и наставника проявляется:

- во-первых, в безупречном выполнении своих должностных обязанностей, норм и правил деловой этики;

- во-вторых, в высокой дисциплинированности, подтянутости, безукоризненном внешнем виде;

- в-третьих, в высокой требовательности к себе и подчиненным;

- в-четвертых, в заботливом отношении к работникам;

- в-пятых, в постоянном повышении своего профессионального и культурного уровня;

- в-шестых, в строгом соблюдении корпоративных требований, примерном поведении на работе и в быту.

Основными критериями оценки результатов адаптации персонала являются:

- во-первых, степень овладения необходимыми для выполнения должностных обязанностей знаниями и навыками, которая выражается в уровне профессиональной компетентности, эффективной и качественной работе;

- во-вторых, отношение сотрудника к работе, его надежность, соблюдение им должностной инструкции, установленных порядков и правил, а также, степень адаптации работника к Компании и подразделению, к корпоративным нормам, к экономическим и социальным условиям;

- в-третьих, удовлетворенность сотрудника характером работы, взаимоотношениями с коллегами и руководителями, положением в коллективе;

- в-четвертых, способность преодолевать трудности и направленность работника на обучение, карьеру.

С целью оперативного решения различных рабочих и личных вопросов, устранения недостатков, выявленных при проверке, предупреждения возможных неправильных действий, выработки способности решать задачи в нестандартных ситуациях, изучения нормативных актов и должностных обязанностей, овладения техникой, передовыми приемами выполнения работы сотруднику со стороны всех членов корпорации оказывается постоянная и систематическая индивидуальная помощь в форме совета, разъяснения, показа, тренировки, пожелания, совместного выполнения отдельных поручений, обязанностей, дополнительных занятий.

Следовательно, социокультурная адаптация представляет собой совокупность всех социальных и психологических процессов, посредством которых индивид усваивает систему знаний, норм и ценностей, позволяющих ему функционировать в качестве полноправного члена корпорации. В тоже время необходимо отметить, что социокультурная адаптация является непрерывным двусторонним процессом взаимодействия человека и корпорации, который приводит к взаимным изменениям культуры, образцов ролевого поведения и методов совместной работы.

Таким образом, анализ внутренней и внешней среды предприятий (корпораций) региона позволил выявить следующие аспекты корпоративной культуры Юга России.

На предприятиях Ставропольского края удалось сохранить дух производственного соревнования, культивировавшийся в советские времена и подзабытый в новой России. Сегодня многие руководители, переосмысливая изменения, произошедшие в стране в последние годы, особенно в экономическом секторе, стали понимать, что человек действительно жив не хлебом единым. И моральное стимулирование труда тоже играет немаловажную роль.

Определенную роль в становлении и современном развитии корпоративной культуры Ставрополья играют устойчивые группы национальных меньшинств, пребывающие в инонациональном окружении, вне своей исторической родины. При определяющей и объединяющей роли русского народа сложились особенный этнопсихологический климат, а также целостная аксиологическая система, в которой перемежаются как традиционные русские и российские, так и оригинальные северокавказские трудовые культурные ориентиры.

В тоже время, проблема размежевания культур работников и корпораций в настоящее время становится все более очевидной. Руководство корпораций региона из этого обстоятельства делает срочные выводы и пропагандирует ориентированную на ценности кадровую политику. Руководящие принципы по этому вопросу направлены, с одной стороны, на согласование затрат и результатов экономичности и производительности, с другой на ориентацию на потребности и представления сотрудников о ценностях, чтобы тем самым избежать конфликтов между корпорацией и сотрудниками, и заключаются в следующем:

- во-первых, стратегическая кадровая политика учитывает влияние среды, окружающей предприятие;

- во-вторых, особую ценность представляют общественное развитие и изменения в человеке;

- в-третьих, представления о ценностях у сотрудников являются фундаментальной основой их деятельности и учитываются при долгосрочном планировании кадровой политики;

- в-четвертых, изменения ценностей распознаются по возможности заблаговременно, при этом необходимо стремиться к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия.

Сегодня основными инструментами укрепления и распространения корпоративных ценностей в регионе являются: социокультурная адаптация персонала в рамках общей кадровой политики предприятия, увязка лидерства, в первую очередь на уровне высшего руководства, с распространением корпоративной культуры, активная работа корпоративной идеологической машины и ее взаимодействие со средствами массовой информации. Особое внимание обращается на человека как ключевой ресурс корпорации и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе.

АВТОР: Аверин А.В.